近年新入職場的年輕人擁有新穎的工作觀，他們追求有情趣、有個性的工作和生活方式。他們普遍關(guān)注公司氛圍，“非常在意用人單位的磁場”；他們喜歡激情工作，但不愛頻繁加班，“不想把自己埋到工作里，更不想把自己賣給公司”；他們注重保護隱私，不希望公司和同事過多介入個人的業(yè)余生活，但也希望在孤獨苦悶時，能與同事AA聚餐或拼團玩耍，平分費用，互不相欠，眾籌快樂，好聚好散。

這一現(xiàn)象可以用“求職函數(shù)”來描述：MAX報酬= 相對滿意的收入＋個人興趣＋成長空間＋工作與生活的平衡＋ε。具體含義是，勞動者根據(jù)個人勞動付出，拿到相對滿意的收入；工作不能“三十年如一日”，要符合個人追求，有成長空間；不能只埋頭工作，要有享受生活的時間和精力。

物質(zhì)生活日益豐富引發(fā)人們價值觀發(fā)生深刻變化，新質(zhì)生產(chǎn)力加速發(fā)展對企業(yè)員工素質(zhì)提出更高要求。兩者交互演進，催生新一代勞動者的新質(zhì)工作觀。而新質(zhì)工作觀反過來又倒逼企業(yè)加快培育新質(zhì)管理力，促使企業(yè)重塑管理理念、重建管理制度，以新型勞動關(guān)系積極應(yīng)對新質(zhì)生產(chǎn)力時代的人才競爭新挑戰(zhàn)。

比如，面對高素質(zhì)員工“低供給”和“高流動”問題，企業(yè)需要制訂相應(yīng)解決方案，否則會給企業(yè)長期發(fā)展帶來不利影響，集中體現(xiàn)在產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)水平不穩(wěn)定等方面。同時，公司團隊也會面臨穩(wěn)定性差、活力不足等問題。美國CX公司深圳客服部就遇到了類似煩惱。

美國CX公司主營業(yè)務(wù)是為客戶提供“構(gòu)建和運營消費者互動解決方案”，在中國建立了十余個運營、開發(fā)與銷售中心，服務(wù)于華為、蘋果、屈臣氏、來贊達、惠普等企業(yè)。CX公司深圳客服部大約有300名員工，為國內(nèi)一家頭部高科技企業(yè)在京東、當當、抖音、天貓及自營線上商城提供售前、售中和售后服務(wù)，產(chǎn)品包括高端手機、智能手表、電視、電腦、路由器等消費類電子產(chǎn)品，工作內(nèi)容是解答疑問、技術(shù)排障和處理客戶投訴。令部門負責人頭疼的是，整個客服團隊面臨離職率高、培訓(xùn)效果差等一系列問題。

深圳客服部與其他公司客服人員收入相差不大。由于商家在春節(jié)、端午、中秋等傳統(tǒng)節(jié)日及“6·18”“雙十一”“雙十二”等重要節(jié)點都有促銷活動，客服工作很容易“爆單”，導(dǎo)致其工作壓力大。此外，客服工作時間較長，還要經(jīng)常面對“言語粗暴”的客戶，客服人員之間缺少相互支持，導(dǎo)致大家負面情緒積壓，客服團隊月均離職率一直高達10%。因客服團隊離職率高，招聘小組為完成招聘指標，對應(yīng)聘人員把關(guān)不嚴，招錄人員素質(zhì)參差不齊。很多新員工是基于“技術(shù)要求低”的崗位預(yù)期來應(yīng)聘的，實際上他們需要應(yīng)對諸多高科技產(chǎn)品的銷售服務(wù)和故障排除等專業(yè)性問題，導(dǎo)致人崗匹配度較低。

按公司規(guī)定，新員工在上崗前需要接受一個月的系統(tǒng)培訓(xùn)。為達到培訓(xùn)預(yù)期效果，所有培訓(xùn)均為小班授課，全職培訓(xùn)師常年維持在15人以上；培訓(xùn)合格后，“出班”員工需要一個月的試上線（頂崗實習(xí)），試上線期間各項指標達標（甲方抽檢）后方可轉(zhuǎn)正。為此，公司每隔一周都要開新培訓(xùn)班，每位培訓(xùn)師既是授課教師，同時又是班主任。他們既要考核出勤率、出班率、課件刷新量、新業(yè)務(wù)全員線下培訓(xùn)等指標，也要考核培訓(xùn)期間的員工離職率指標。由于崗位預(yù)期與現(xiàn)實要求不符，很多基礎(chǔ)薄弱的學(xué)員會在培訓(xùn)期間離職，導(dǎo)致培訓(xùn)師忙忙碌碌一個月，還要被罰錢。

為降低培訓(xùn)期間離職率，一些培訓(xùn)師被迫采用保姆式培訓(xùn)——既要下功夫把課上好，組織學(xué)員唱歌、跳舞、做游戲以活躍課堂氣氛，還要自掏腰包為學(xué)員購買小零食、小禮品以籠絡(luò)感情。每當學(xué)員因?qū)W不下去想離職，培訓(xùn)師就會誘導(dǎo)學(xué)員進入試上線環(huán)節(jié)再離職，這樣就不會扣罰本人績效了。出于對培訓(xùn)師的感恩，很多學(xué)員也愿意配合培訓(xùn)師的請求。

學(xué)員經(jīng)甲方考核合格“出班”后，有的在試上線期間干一兩天就離職，有的因本人堅持不下去而離職，也有的是出于“工作付出多、實際回報低，并且看不到發(fā)展前途”而離職，導(dǎo)致運營組長經(jīng)常被扣績效，因此怨聲載道。

總體而言，在CX公司深圳客服部，每個人的工作量都很大，但誰也沒有成就感，更找不到所謂的歸屬感。CX公司深圳客服部的上述一系列問題，可總結(jié)歸納為惡性循環(huán)（見圖1）。

1.崗位定位有偏差

在食品飲料、服裝鞋帽等普通消費品領(lǐng)域，客服人員只需記住產(chǎn)品的主要特色、折扣區(qū)間、購買或退賠流程以及與客戶交流的“標準話術(shù)”等基本內(nèi)容即可，技術(shù)含量不高，一般初中學(xué)歷以上人員即可勝任。

而CX公司深圳客服部的客服人員除了要掌握上述基礎(chǔ)知識，還要解答多款高科技產(chǎn)品的技術(shù)參數(shù)、組裝調(diào)試和故障排除等技術(shù)含量較高的問題，這些產(chǎn)品每隔幾個月就會迭代，客服人員的后續(xù)再教育壓力也不小，只有相關(guān)專業(yè)大專以上學(xué)歷或?qū)ｉT技校的畢業(yè)生才能勝任，因此我們將此類崗位定義為“初級銷售工程師”——一種既非白領(lǐng)又非藍領(lǐng)的“初級專業(yè)技能崗”，而非CX公司原來定義的普通客服崗。

2.薪資水平不合理

CX公司深圳客服部的員工績效考核包括售前咨詢量、成單量、客戶問題解決率、質(zhì)檢通過率（甲方抽檢）等指標，根據(jù)排班量、加班時長及客戶滿意度會有加班費和獎金，但與其他公司客服人員收入相差不大。實際上，CX公司深圳客服部的工作技術(shù)含量較高，人員可替代性差，因此“與其他公司客服人員收入相差不大”的薪酬設(shè)計并不合理。

3.管理過于扁平化

為了實現(xiàn)扁平化管理，CX公司僅將客服人員分為三個星級，而且不同星級僅代表業(yè)務(wù)能力的差異，而沒有管理職能的不同，所有管理職責由運營組長承擔。那些發(fā)揮關(guān)鍵作用的高素質(zhì)員工，幾乎看不到晉升希望，難以實現(xiàn)職業(yè)抱負。過于扁平化的管理架構(gòu)，使得“良駒駑馬同廄而棲”，為日常管理和績效獎懲上的良莠不分埋下隱患。尤其在人們的擇業(yè)觀和工作觀發(fā)生改變（見前文“求職函數(shù)”）的當下，推行扁平化管理的企業(yè)對年輕人的吸引力普遍不高。

4.公司氛圍“不青春”

CX公司深圳客服部員工平均年齡較低，他們更喜歡年輕人的工作方式和公司氛圍。CX公司深圳客服部也組織過一些團建活動，但大都安排在工休時間，令人尷尬的活動內(nèi)容和“損私肥公”的時間安排都令員工心生反感。員工好不容易交到還算不錯的朋友，但沒過幾天就離職了，導(dǎo)致同事之間“害怕因真實的感情付出而受到傷害”。鑒于上述情況，當大家在工作中遇到難題時也不相互求助，而是更愿意向培訓(xùn)老師求教，因此在“排障及時性”和“客戶滿意度”等指標上，客服人員經(jīng)常被扣分。

在深度剖析的基礎(chǔ)上，CX公司主管團隊與咨詢公司經(jīng)過充分溝通，確認并實施了一攬子解決方案，以新質(zhì)管理力重建深圳客服團隊。

1.把好源頭關(guān)

招聘小組不僅要承擔“招聘及時性”和“招聘成本控制”指標，同時也要承擔新員工轉(zhuǎn)正前的“離職率”指標，此類業(yè)績指標（結(jié)果性指標）的內(nèi)部權(quán)重分別為50%、30%、20%。其隱含的邏輯是：促使招聘小組認真研究客服人員的崗位勝任特征，并通過簡歷篩選、行為性面試和在線心理測評等甄別技術(shù)來實現(xiàn)“精準招聘”。在新的團隊建設(shè)方案中，客服人員能力素質(zhì)模型的核心內(nèi)容包括以下幾點。

（1）專業(yè)要求（知識）。應(yīng)聘者要有一定的理工科基礎(chǔ)；大專以上學(xué)歷，或?qū)ｉT技校、職業(yè)院校畢業(yè)。

（2）溝通能力（技能）。具有一定的情商，良好的傾聽能力，以及較強的表達能力。

（3）工作經(jīng)歷（經(jīng)驗）。具有客服、銷售、公關(guān)、電商、相關(guān)產(chǎn)品維修調(diào)試等工作經(jīng)驗者優(yōu)先考慮。

（4）性格特征（主要為“鑒別性勝任特征”）。權(quán)力欲望不能太高，成就需求不能太低，親和需求中等以上。

這樣的制度安排，可以從源頭上確保新招聘員工有較高的人崗匹配度，在后續(xù)工作中降低流失率，進而保障人員穩(wěn)定性和工作延續(xù)性，最終實現(xiàn)員工認同、消費者滿意、甲方多賣增收、本公司健康發(fā)展的多贏目標。

2.維護基本盤

CX公司深圳客服部基于崗位適應(yīng)性和個人職業(yè)追求，以近半年的績效考核成績和深度訪談所搜集到的信息為依據(jù)，對現(xiàn)有客服人員進行人才盤點。對職業(yè)預(yù)期與崗位條件相符且有基準勝任力的員工予以重點保留，對崗位勝任力不足的員工進行精準培訓(xùn)，對有潛在離職意向的員工實施提前預(yù)警和重點關(guān)注，并采取相應(yīng)的維系措施。

在常見的溝通座談、關(guān)懷關(guān)心、思維訓(xùn)練、觀念引導(dǎo)等一系列現(xiàn)代“人際互助”活動的基礎(chǔ)上，特意邀請公司HR總監(jiān)向大家詳細介紹公司內(nèi)部L&D（Learning & Development）機構(gòu)中的客服管理、質(zhì)量管理、六西格瑪、MBA課程班（只有內(nèi)部證書）等系列課程及其適用對象、報名方式、結(jié)業(yè)方式等。同時向大家說明，擁有相應(yīng)內(nèi)部證書的員工，如何實現(xiàn)在公司內(nèi)部的職位晉升和崗位轉(zhuǎn)換。

通過上述活動，CX公司深圳客服部使全體客服人員真切感受到了公司的關(guān)心和重視，使踏實肯干的員工進一步認識到自己工作的價值和意義，使抱有不切實際擇業(yè)觀的員工認清了自身的可雇傭能力和當前的就業(yè)環(huán)境，使擁有一定職業(yè)夢想的人看到未來發(fā)展的希望，從而在短期內(nèi)迅速降低了員工流失率。

3.畫好同心圓

（1）明修棧道。CX公司深圳客服部結(jié)合客服人員的發(fā)展預(yù)期、崗位勝任力要求以及管理職能與管理跨度等綜合因素，為客服人員設(shè)計包含“主辦—主管—經(jīng)理—總監(jiān)”4個職等、9個職級的職業(yè)通道。劃分依據(jù)主要為關(guān)鍵能力（輸入）、關(guān)鍵責任（過程）、專業(yè)貢獻（輸出），并結(jié)合工作年限進行套入。崗位基本要求見表1。

客服人員職業(yè)通道的設(shè)計邏輯：正常情況下，一位新入職員工從“一星主辦”晉升到“資深總監(jiān)”，大約需要11?15年時間。這對于現(xiàn)代年輕人來說個人發(fā)展前景已經(jīng)“足夠遠大”，因此可以吸引多數(shù)人留職留任。不同職等職級有階梯形的關(guān)鍵能力、關(guān)鍵責任和專業(yè)貢獻要求，使大家進一步明確了個人發(fā)展方向，在職等職級晉升過程中既得到了實實在在的認可，又為公司發(fā)展做出了相應(yīng)貢獻，從而實現(xiàn)了公司與員工在“生存—關(guān)系—發(fā)展—共享”（Existence，Relatedness，Growth，Sharing，ERGS模型）上的雙贏。

通過上述安排，使那些發(fā)展野心不大（沒有“創(chuàng)業(yè)當老板、經(jīng)商發(fā)大財”的欲望），職業(yè)追求不低（厭煩“三十年如一日”，希望個人發(fā)展軌跡持續(xù)向上），以及對薪資水平又有較高需求（能滿足“享受生活”的財力）的員工，均能在公司里找到發(fā)展方向，實現(xiàn)個人目標。

（2）薪酬優(yōu)化。在薪酬設(shè)計時，CX公司深圳客服部將勝任客服崗位所需的人力資本（學(xué)歷、能力、經(jīng)歷等）、關(guān)鍵責任和專業(yè)貢獻納入崗位價值評估之中，使薪酬等級更能反映不同崗位的能力素質(zhì)要求和實際貢獻。主要付薪要素、等級劃分及權(quán)重分配見表2。

基于上述崗位價值評估的薪酬設(shè)計，使薪酬水平能夠較好體現(xiàn)不同職位對學(xué)歷要求、證書要求、溝通協(xié)調(diào)、指導(dǎo)監(jiān)督、專業(yè)貢獻（為遵循“完全窮盡、相互獨立”的付薪要素設(shè)計原則，崗位評價要素與任職資格要求的分類依據(jù)有所不同）的內(nèi)在要求，基本實現(xiàn)了薪酬設(shè)計的內(nèi)部公平性。通過與本地區(qū)、本行業(yè)相關(guān)人員的薪酬對標，又進一步確保了各職級人員薪酬水平的外部競爭性。

將主辦到總監(jiān)四個主要職等的月度工資，按照基本工資和績效工資之比為8：2、7.5：2.5、7：3、6：4的比例進行分割。其中，基本工資按出勤率兌現(xiàn)，績效工資與月度績效考核得分直接掛鉤。年度獎金，由甲方公司根據(jù)銷量、收入和消費者滿意度三個指標核定對本公司的獎勵，公司再拿出一定比例獎勵全體員工。年度獎金的內(nèi)部分配，按照個人基本工資標準、年度績效考核成績和出勤率來綜合計算。

新出臺的任職資格體系和薪酬優(yōu)化方案交織，實現(xiàn)了公司與員工在短期（月度）、中期（年度）、長期（1年以上）的利益綁定，為公司人員穩(wěn)定和業(yè)績提升奠定了堅實的制度基礎(chǔ)。

（3）移花接木。CX公司深圳客服部原來常年租用8間培訓(xùn)室，每間月租金5000?8000元；15名培訓(xùn)師人均月薪14000元；招聘小組有5名成員，月均收入11000元左右?；趧偃瘟δＰ偷膯T工招聘比以往更精準，維護基本盤的系列措施持續(xù)發(fā)揮作用，任職資格體系和薪酬體系的優(yōu)化取得“人員保留”和“業(yè)績提升”雙重效果，客服人員離職率顯著降低。于是CX公司深圳客服部適時優(yōu)化人員和設(shè)施：合同到期后，按照“N+3”的優(yōu)厚條件自然解聘了績效落后的10名培訓(xùn)師和一名招聘官；退還了5間培訓(xùn)室，大致每月可節(jié)約資金19萬元。這些節(jié)省下來的資金90%用于不同職等職級客服人員的薪酬發(fā)放。

（4）量身定制。CX公司深圳客服部由公司人力負責人（掌握公司人資預(yù)算和相關(guān)政策）和培訓(xùn)師（熟悉客服人員，因師道尊嚴而擁有一定權(quán)威性）共同組成“工會小組”，就公司團建的活動內(nèi)容、活動方式和活動地點等，定期征集客服人員的意見，并據(jù)此組織團建（包船海捕、登山野餐等），每月一次小活動、每季一次大活動?？头藛T以自己喜歡的方式互動交流、增進友誼?；顒淤Y金主要來源于上述結(jié)余的10%，公司也會根據(jù)經(jīng)營業(yè)績和實際需要給予適當補貼。

通過實施一攬子解決方案，CX公司深圳客服部團隊重建工作取得豐碩成果。在深入訪談互動中，員工們真切體會到公司的關(guān)心和重視（與“霍桑實驗”異曲同工），在薪資提高中獲得價值感，在職業(yè)發(fā)展的“透明棧道”上實現(xiàn)個人追求，在喜歡的團建活動中共同營造“心相印、趣相連”的美妙磁場。團隊重建開啟四個月以來，CX公司深圳客服部員工月均離職率從10%下降至4.5%，出勤率接近100%。包括客服、培訓(xùn)、運營和人力資源部門人員在內(nèi)，全體員工的工作滿意度和敬業(yè)度均顯著提升。