不管是國企、外企還是民企,不管是盈利性組織還是非盈利性組織,授權(quán)是一個組織運(yùn)營的關(guān)鍵。如何授權(quán)更高效?
余鋒,一位從德語翻譯做到世界五百強(qiáng)企業(yè)的中國總裁,在4個國家工作生活,先后經(jīng)歷有25個崗位。我們有幸邀請到這位經(jīng)驗豐富的管理者在領(lǐng)教工坊私人董事會小組做授權(quán)方面的主題探討。文章是余鋒主題分享的整理實錄,即關(guān)于授權(quán)的一些成功和失敗的經(jīng)驗分享,以及常見的一些挑戰(zhàn)以及應(yīng)對舉措。
很高興有機(jī)會和這么多優(yōu)秀的企業(yè)家一起交流,我今天分享的主題是《高效授權(quán)》,接下來先和大家分享我自己的一些授權(quán)成功與失敗的經(jīng)歷,再就是分析一下授權(quán)過程中一些常見的挑戰(zhàn)以及如何應(yīng)對。
首先,不管是國企、外企還是民企,不管是盈利性組織還是非盈利性組織,授權(quán)是一個組織(運(yùn)營)的關(guān)鍵,若要完成某項工作就必須進(jìn)行權(quán)力授予,進(jìn)行人財物、產(chǎn)供銷的權(quán)力部署,將決策權(quán)下放。
授權(quán)是以人為對象,在組織里把(決策)權(quán)力授予給下屬,即A授權(quán)給BCD等一大批人。授權(quán)和分權(quán)不一樣,分權(quán)是一個組織內(nèi)有不同的分工和權(quán)力,如一個業(yè)務(wù)集團(tuán)有銷售部、財務(wù)部,有董事長、總裁等,層層分權(quán),同時層層授權(quán)。但授權(quán)和分權(quán)的核心區(qū)別是,權(quán)授出去了,但責(zé)任沒授出去。比如一個部門經(jīng)理把一件事授權(quán)給了下屬,讓他去做,但責(zé)任還是這位部門經(jīng)理頭上。
我根據(jù)自己的親身經(jīng)歷來介紹幾個關(guān)于授權(quán)的案例,先簡單介紹一下我自己。我從一個德語翻譯做到世界五百強(qiáng)企業(yè)的中國總裁,在4個國家工作生活,先后經(jīng)歷有25個崗位,其間有2次跳槽,一次是自己主動選擇從國企跳到外企,另一次是獵頭找過來,而后加入了世界五百強(qiáng)企業(yè)。
2011年,我有幸成為英格索蘭亞太區(qū)一個事業(yè)部的總裁。英格索蘭是一家百年企業(yè),主要生產(chǎn)空氣壓縮設(shè)備和各種泵,它的空壓機(jī)全球排第二,北美第一。目前市值有300多億美金。
2017年1月,我加入了世界五百強(qiáng)(企業(yè))。到目前已經(jīng)7年半的時間,現(xiàn)在是我在該企業(yè)的第5個崗位。剛才肖老師有介紹,我所服務(wù)的公司是三大自控領(lǐng)域的全球領(lǐng)導(dǎo)者,一個是工業(yè)自控自動控制,一個是樓宇自控,還有一個是航空自控。它全球凈利潤率是百分之二十多。由于它的業(yè)務(wù)多元化,所以我有機(jī)會接觸各種各樣的長周期的、短周期的、b to b的、b to c的業(yè)務(wù)。
01
保姆式的管理阻礙了干部的發(fā)展
我在英格索蘭中國服務(wù)了幾年之后,想到美國公司工作。通過兩年的準(zhǔn)備,2002年我拿到了工作簽證,全家都可以一起去美國。不過,即使獲到了工作簽證仍遲遲不能動身,因為我沒有總部認(rèn)可的接班人。雖然我在系統(tǒng)里放了兩個接班人,可公司領(lǐng)導(dǎo)不認(rèn)可。他認(rèn)為我這個崗位是中國區(qū)五個最重要的崗位之一,要重新審核接班人。結(jié)果看了7個多月還沒找到,最后公司說再不走簽證要過期了,所以我?guī)е胰司腿チ嗣绹?/p>
離開中國2個月以后,我聽到之前的部下抱怨他的新領(lǐng)導(dǎo):之前在我的領(lǐng)導(dǎo)下還是比較有的放矢,都知道做什么,而在新領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊里,他卻不知道應(yīng)該做什么。
我當(dāng)時是怎么做的?不僅有年度計劃、季度計劃,下面的7位中層干部每周做什么,都給他們列清單。當(dāng)時感覺雖然自己稍微有點辛苦,但很能干。可是,久而久之部下的思考能力就沒了。因為他們只做具體的執(zhí)行,因此問題就暴露了——這七位干部離開我,地球不轉(zhuǎn)了,業(yè)務(wù)就碰到困難了。
其實,這不是什么好事。當(dāng)時我有兩個認(rèn)識:第一,沒有合適的、合格的、準(zhǔn)備好的接班人,不僅影響我職業(yè)的發(fā)展,也影響企業(yè)發(fā)展;第二,我自己看上去很強(qiáng)大,實際上很渺小,因為這7個人換了領(lǐng)導(dǎo)就沒有思考能力、決策能力和判斷能力了,這樣對整個企業(yè)的發(fā)展影響嚴(yán)重。
在這之后,我基本上就有了一些重大轉(zhuǎn)變:第一,一定要找接班人。我只要接任何一個崗位,半年內(nèi)肯定會識別出2位接班人。盡管每個人都可能有缺點,但他缺啥,我們就給他補(bǔ),給他機(jī)會去證明。第二,我盡量先提問而不是先給答案,其實這對我自己是一個重大的挑戰(zhàn)。因為,我經(jīng)常犯的一個錯誤就是自己認(rèn)為了解問題和解決問題的答案,直截了當(dāng)給解決方案。很多干部對員工也用這種方式。我們都很忙,你有問題,我給你答案。這樣一來,不僅我爽,下面的人也很爽,老板你說我咋干就咋干。久而久之就犯了我02年以前的錯誤,下面人沒有思考,也不用思考。
于是,我開始用各種方式來提問,讓他們?nèi)ニ伎?。?dāng)然,管理也要講情境,有時候確實在救火,你不能慢條斯理地說讓我問你為什么,那個時候我們需要先給答案。在“火”撲滅后再使用五個為什么等工具發(fā)掘產(chǎn)生問題的根本原因。
1.被授權(quán)者的三大鍛煉
我接下來介紹一下,未來管理者的幾個鍛煉。
第一,要求未來管理者從事過兩個以上不同的職能。比如,從事科技研發(fā)的,最好有銷售管理的經(jīng)歷。從事市場營銷工作的,最好有一段時間負(fù)責(zé)生產(chǎn)運(yùn)營。你們企業(yè)是不是這樣?銷售老是不理解運(yùn)營,老說運(yùn)營咋做的,遲遲交不了貨,運(yùn)營經(jīng)常批評銷售,我制造的產(chǎn)品你老發(fā)不出去。銷售老為生產(chǎn)排計劃,生產(chǎn)老為銷售做預(yù)測。這是什么?因為你沒穿過別人的鞋,都不知道這鞋里到底咋回事。
一般從事銷售時間長的人員有近視眼,只看這個訂單,這個季度,如果一位銷售做久了能夠看今年的全年,這已經(jīng)是一個很高級的銷售。很少會有銷售人員思考三年以后的機(jī)會。做市場一般越看越遠(yuǎn),言必講3年、5年長期規(guī)劃,一位管理者要有短期的績效指標(biāo)觀念,因為你每個季度要交付業(yè)績,同時也要思考、計劃3年的戰(zhàn)略方向和工作重點,最好是把當(dāng)前的工作與未來的戰(zhàn)略方向緊密相連。
許多美國上市公司的管理者如果四個季度不能交付業(yè)績,到第五個季度你就要努力找工作了。但我們又需要長期,特別是上市公司,為了今后的50年、100年,它一定考慮長期。我加入所在公司7年多,見證第三次換CEO,三位都是內(nèi)部提拔的,公司股價不會跌只會漲,完全平穩(wěn)過渡。這一定是提前5年、10年布局。
第二,要求在兩個不同的事業(yè)部工作過。因為事業(yè)部不一樣,業(yè)務(wù)不一樣,市場、技術(shù)、客戶很多不一樣。成功帶領(lǐng)過兩個不同事業(yè)部的管理者才能作為大公司、大業(yè)務(wù)的一把手或者主要領(lǐng)導(dǎo)。
第三,要求有兩個洲的工作經(jīng)歷,如果他是美國人,最好在歐洲工作一段時間,他是亞洲人,則要在美國工作一段時間。因為世界很大,而且現(xiàn)在是逆全球化的趨勢。你沒在哪里生活過,只是住在酒店,參加一個3天、5天的培訓(xùn)班,是不能真正了解當(dāng)?shù)氐那闆r。
2.被授權(quán)者的五大技能
以上三個要求還不夠,還要加五個能力。
第一,一個好的業(yè)務(wù),在他的帶領(lǐng)下做得更好。你們有過這個經(jīng)歷嗎?一個年輕的干部,不管是外招還是內(nèi)部提拔,交給他一個本來還不錯的業(yè)務(wù),做著做著就不行了。實際上,一個好的業(yè)務(wù)有20%的有利潤增長,要一年兩年三年還保持這個增速并不容易。
第二,一個不好的業(yè)務(wù),在他領(lǐng)導(dǎo)下業(yè)績做得還不錯。由于過去幾年種種原因,這個業(yè)務(wù)的利潤下降,甚至虧損了。在他的領(lǐng)導(dǎo)下,這個業(yè)務(wù)在比較短的時間里扭轉(zhuǎn)了。
第三,要有收購兼并的能力。現(xiàn)在很有可能是中國實體經(jīng)濟(jì)收購兼并相對比較好的時機(jī),一方面上市不太容易,估值也不太高。另一方面實體經(jīng)濟(jì)下行壓力比較大,特別是市場預(yù)期不高,所以就更困難了。在這種情況下,有可能是收購兼并的好時機(jī)。但是收購兼并,你有錢可以買,你有戰(zhàn)略也可以買。買回來怎么產(chǎn)生更大的效益?
我所在的公司完成了很多收購。收購的時候,企業(yè)的利潤率可能是10%,5年以后利潤率從15%、18%到20%,這是給股東創(chuàng)造價值。中國有不少企業(yè)收購是高價收購,收購的時候10%的利潤率,5年以后沒利潤。這就有問題了,是不是?
第三個技能就是要到被收購企業(yè)去,把它管好。關(guān)鍵人還不能走,文化還要一定的融合,銷售要增長,利潤率要提高。那你原來溢價可以收回來,否則咋收回來。
第四,領(lǐng)導(dǎo)跨部門的舉措。企業(yè)在發(fā)展過程中時不時的會導(dǎo)入新的管理工具、開展跨區(qū)域、跨業(yè)務(wù)的舉措,譬如全面質(zhì)量管理。在我所服務(wù)的公司,我們發(fā)現(xiàn)精益六西格瑪特別好,為了提高質(zhì)量,降低成本,我們?nèi)鎸?dǎo)入精益六西格瑪,而且這一個舉措要在全公司導(dǎo)入,公司最多給我一個職稱叫副總經(jīng)理、副總裁,有兩個人向我匯報,然后跨部門有很多總裁、副總裁、總經(jīng)理,要獲得他們的支持和投入,而且應(yīng)用之后還要出成果。怎么辦?這個時候,人家“聽從”的不是我的權(quán)力而是我的影響力。領(lǐng)導(dǎo)跨部門舉措的經(jīng)歷是高級管理者成長過程中不可或缺的一部分。
第五,創(chuàng)造一個新業(yè)務(wù)。要進(jìn)入一個公司原來沒有的(業(yè)務(wù))或進(jìn)入一個新領(lǐng)域、新市場、新區(qū)域都稱為新業(yè)務(wù),公司給你錢,給你人,給你物,你要帶著團(tuán)隊,把新的業(yè)務(wù)做大。
如果這前三后五都做好了,你做一把手,做主要負(fù)責(zé)人,問題就不大了。
02
授權(quán)的一個核心前提,有人可用
前面有介紹,我2011年加入英格索蘭旗下安防事業(yè)部,成為亞太區(qū)總裁。2012年安防事業(yè)部要分拆在美國紐交所獨立上市。我原本的規(guī)劃是,一步步往上走,先在最小的事業(yè)部做總裁,之后能夠到大事業(yè)部做總裁。夢想一下就落空了,我當(dāng)時有些痛苦。
因為要拆分公司獨立上市,當(dāng)時我們亞太區(qū)的所有員工有兩個選擇,一是拿一個大禮包離職;二是加入新成立的公司。我團(tuán)隊里有工作20多年的高管,大禮包的現(xiàn)金就有200萬,所以這是考驗我人品和領(lǐng)導(dǎo)力的時候了。
最后,我們運(yùn)作了大概半年多,獨立上市,只有一位員工離職,其他全部無條件加入。我告訴他們,我們沒大老板(母公司)了。發(fā)展無非兩條路:一個是有機(jī)(刺激)增長;一個是收購兼并。之前母公司不分配資金給我們用于收購,認(rèn)為買別的公司不合算,回購自己公司股票更合算。所以,我們的業(yè)務(wù)沒有跳躍式的發(fā)展。我們的業(yè)務(wù)是20億美金規(guī)模,每年4億美金利潤,所有的利潤100%轉(zhuǎn)化成現(xiàn)金。獨立上市之后,第一,我們就是領(lǐng)導(dǎo);第二,自己的錢自己做主。所以我們的員工基本都留下了。
在這個過程當(dāng)中,我自己學(xué)到了很多的東西。
第一,新公司的名字要重新定。我?guī)е鴪F(tuán)隊選各種名字,后來定了Allegion,中文名叫安朗杰。
第二,企業(yè)發(fā)展要有戰(zhàn)略、方向、價值觀。我們請麥肯錫的顧問在芝加哥旁邊的小鎮(zhèn)開了整整兩天會,討論我們要什么樣的戰(zhàn)略、價值觀,制定公司未來的方向。嚴(yán)格意義上講,一個企業(yè)長遠(yuǎn)的發(fā)展,愿景、戰(zhàn)略、方向是第一件事,我相信你們的企業(yè)能夠做得這么成功,這一步都已經(jīng)做好了,只是這個戰(zhàn)略很有可能5年、10年要換一次。像我現(xiàn)在所在的公司以前定戰(zhàn)略是5年一個周期,現(xiàn)在是3年一個周期。原因很簡單,現(xiàn)在市場變化加快,周期也變短了。
第三,一件重要的事——人。我們的業(yè)務(wù)要發(fā)展,特別是今后要收購兼并,無論是自己派出或者外招人的人,要認(rèn)同我們的價值觀?,F(xiàn)在就要做準(zhǔn)備。
當(dāng)時,我在中國在亞太區(qū)開發(fā)了好幾個關(guān)于人的培訓(xùn)課程,當(dāng)時在我們的中層干部里選了20個人,每個季度一次利用幾天時間開展系統(tǒng)的培訓(xùn),先是在培訓(xùn)開始前分組選項目,比方說“要進(jìn)入新行業(yè)”“要開發(fā)新產(chǎn)品”“要大幅降本”......20個人選了5個項目,每個月三天時間,兩天培訓(xùn),一天做項目。
另外,所有向我直線報告的高管要做倡導(dǎo)者(sponsor),就是你一個人要帶一個項目,因為領(lǐng)導(dǎo)的職責(zé)不僅是把指標(biāo)完成了,還要培養(yǎng)人。
實際上,我在培養(yǎng)兩撥人——向我報告的人以及n-2這一層干部。我們每個季度都上課,做項目而且所做的項目都與當(dāng)時的業(yè)務(wù)直接有關(guān)。最終,項目完成了,知識學(xué)到并應(yīng)用了,流程改進(jìn)了,我們的高級干部也培養(yǎng)了人,他在帶人、帶項目的過程中,中層干部也培養(yǎng)了,這為后面的發(fā)展打下基礎(chǔ)。
我自己認(rèn)為做得好有兩個標(biāo)準(zhǔn):
一是,你在位的時候業(yè)務(wù)做得好;
二是,你離開12~18個月時間里原來團(tuán)隊的業(yè)務(wù)依然做得好。
如果你一走,公司就不行了,這不是真正優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)。我相信在座各位企業(yè)家應(yīng)該也有這種要求,你在位的時候業(yè)績很好。退休了,退居二線了,企業(yè)還能做得很好,這是我們的一個很重要的任務(wù)。這是我的一個深刻體會,在轉(zhuǎn)變當(dāng)中不僅自己要發(fā)展,而且一定要培養(yǎng)年輕干部,培養(yǎng)下一代甚至下兩代。
再就是執(zhí)行。戰(zhàn)略一定是要執(zhí)行的,誰來具體做執(zhí)行?真正的執(zhí)行是中層、基層干部和一線員工。這不就是人的事了嗎?這是我自己的深刻體會。
對于人,我在服務(wù)的公司也是這么做的,當(dāng)然,在我加入公司以前,它就有一系列的培訓(xùn)課程,我只是調(diào)整了一下,增加了一些。所以,你要經(jīng)歷這些,才能做主要領(lǐng)導(dǎo),否則會有欠缺。當(dāng)然,欠缺還有一個辦法——搭配。主要領(lǐng)導(dǎo)要為下面配團(tuán)隊,比如我要組建一個新團(tuán)隊,做一項新業(yè)務(wù),總經(jīng)理有某些能力,但缺兩個方面(譬如生產(chǎn)運(yùn)營和市場營銷)的能力,我在配班子的時候就要想方設(shè)法,把他缺的補(bǔ)上,這樣才能夠把他們搭配起來,讓整個團(tuán)隊有戰(zhàn)斗力。
03
接管新的業(yè)務(wù),如何做授權(quán)?
第三段的經(jīng)歷和我所服務(wù)的公司有關(guān)。我是2017年1月加入所在的公司。當(dāng)時我負(fù)責(zé)特性材料集團(tuán)亞太區(qū)的業(yè)務(wù),記得我接管這個業(yè)務(wù)的時候年銷售收入是8億多美金,利潤率是低于二位數(shù)的??偛款I(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為當(dāng)時我們就是“犯罪”了,沒做好。
當(dāng)時公司在內(nèi)外部找人,最后找到了我。我加入時下面有三位負(fù)責(zé)事業(yè)部的副總裁,每位副總裁負(fù)責(zé)幾億美金的銷售收入,加在一起8個億。通過2年的努力,我們從8個億做成13億,利潤率有大幅度的提升。
這兩年我做了什么?也供大家參考。因為我們這個業(yè)務(wù)有數(shù)字控制(DCS, MES等)、有高性能材料、有精細(xì)化工等,很多元化。我做了幾件事。
第一,上上下下找人溝通,我在比較短的時間里找了幾百個人聊。不懂先學(xué)習(xí),特別是對年輕干部,如果你正在接班和準(zhǔn)備接班,聊是極為重要的事。再就是放空,我知道過去30年的經(jīng)歷和業(yè)績幫助我拿到了這個工作,后面能不能活下去和前面沒啥關(guān)系,所以我一定是放空原來的東西,重新學(xué)習(xí)。
第二,到10個地方組織工作坊開座談會。我們基本上就問幾個問題:5年以后,我們這個業(yè)務(wù)發(fā)生了什么變化,為社會做了什么貢獻(xiàn),你自己有什么成就或者為此而感到自豪。為什么?因為業(yè)務(wù)大,人多,我要定一個方向,也因為業(yè)務(wù)大了,靠制度是管不住人的,再完整的制度都有疏漏的地方。所以我一定要定一個方向叫vision(愿景)的東西。
讓我特別高興的是,10個工作坊做下來沒有一名員工談“我的收入要增加多少,我要買一套房,我要買一輛車”,都是在談“我們怎么做工作,怎么為社會做點貢獻(xiàn),怎么更好為客戶提供價值”。
在上上下下做了好多次之后,我們定了一個戰(zhàn)略方針叫“一人一美元,凈享天空,創(chuàng)能未來”,含義是要為人人做貢獻(xiàn)。因為,我管的業(yè)務(wù)是to b而不是to c,所以很多人不知道全世界60%的汽油、柴油,全世界95%以上的可降解洗衣粉原料是由我所在公司研發(fā)的工藝做出來的。所以我們提“一人一美元”“凈享天空”“創(chuàng)能未來”這些都是偉大的事,讓員工感覺無上的光榮,為社會做貢獻(xiàn)。
第三件事就是找到哪些做得好的以及做得不好的業(yè)務(wù)。因為我下面有15個總經(jīng)理,自己管不過來,所以我把五、六個做得好的業(yè)務(wù)放一類,把五、六個不好的特別拿出來放一類來管理。
對于做得好的業(yè)務(wù),我基本上只做一件事,問他還需要什么幫助,其他基本上不管。比如,我們有一個業(yè)務(wù)總經(jīng)理2016年實現(xiàn)了1億美元銷售收入,之后連續(xù)兩年每年都增加一億美元的銷售收入,2018年實現(xiàn)了3億美金的銷售收入。我每次碰到他基本上就提兩個醒:第一少喝點酒;第二常回家看看。其他的不問。
對于做得不好的業(yè)務(wù),首先看人,再看流程。如果人不好,你再幫他還是不行。如果(產(chǎn)品)質(zhì)量不好,庫存很高,交貨不及時,前面肯定在流程上有無數(shù)問題,所以你天天盯他救火,即使火撲滅了,同樣的問題還在,因為根本原因沒找到,流程沒改進(jìn)。流程有問題,好人會變壞。好的流程壞人不敢犯罪。所以,我就集中精力抓這兩件事。
當(dāng)然市場也比較給力,所以我們兩年時間銷售額增加了5億多美金,關(guān)鍵是利潤率大幅度增長。這是我的第三個經(jīng)驗。
04
管理者為什么要授權(quán)
為什么要進(jìn)行授權(quán)?我列了一下,至少有6大目的或原因。
第一,隨著職務(wù)的提升,企業(yè)越做越大,自己還有其他角色以及興趣愛好等,可人的精力有限,時間分配不過來。如果只是救火,為短期做響應(yīng),客戶有需求,員工有需求,供應(yīng)商有需求,你再快也都是響應(yīng),慢慢就沒有自己的時間學(xué)習(xí)了。所以必須授權(quán)、分權(quán)。
第二,分散風(fēng)險。作為企業(yè)一把手,你不授權(quán)給別人,遇到突發(fā)情況,別人突然接手是很難接的,也會出問題。即使是在正常情況下,當(dāng)今數(shù)字化時代市場的一個特點即客戶耐心越來越少。當(dāng)客戶等著你做決定時,你忙著出差、出國培訓(xùn),如果客戶等不到你,小問題就變成了大問題。所以,授權(quán)就是多維度的分散風(fēng)險。
第三,加快速度。只有授權(quán)“聽到炮火的人”不僅決策可能性的精確度高一點,關(guān)鍵速度快。估計在座各位企業(yè)家都有這種體會,寧可做10件事,九件對一件錯,錯的馬上改過來。也不太愿意只做一件事,經(jīng)過充分討論后,做出正確決策,這樣即使決策出來了,機(jī)會可能也過了。所以,不管是新品上市、產(chǎn)能提升還是降低成本都需要加快速度。當(dāng)前,除了芯片,一個藍(lán)海市場最多三年就變成紅海市場了。你看光伏前幾年就是點鈔機(jī),現(xiàn)在(虧得)慘不忍睹,這就是快。如果慢就不干了,速度很重要。
第四,促進(jìn)創(chuàng)新。促進(jìn)創(chuàng)新,有一個重要的因素叫混搭。你一個人再能創(chuàng)新只是一個人,所以一定要發(fā)動群眾。我們在中國每年搞群眾性創(chuàng)新大獎賽,幾百個人參加,幾百個創(chuàng)意層層篩選,最后選出20個,每個項目給20分鐘做介紹,做得好的前幾名,給錢,先獎勵團(tuán)隊,然后給種子基金。如果要更大的(資金),他們得找業(yè)務(wù)總部。如果你不授權(quán),群眾的聲音,市場的聲音,客戶的聲音就聽不到。
第五,激勵員工。你們可以讓人事部門或者下屬去問你的員工有多少人特愿意被人管,每天上下班匯報工作。當(dāng)今年輕人有工作、生活的平衡,現(xiàn)在更多要給一定的自主權(quán),一定的空間,這是為了激勵員工。
第六,培養(yǎng)干部。員工還是要被培養(yǎng)的,一種是提拔,一種是做項目,給他做有挑戰(zhàn)的工作,他完成任務(wù)了,你檢驗他行還是不行,如果行繼續(xù)再給他加。做著、做著你就發(fā)現(xiàn)他是一個很好的人才。
蓋洛普全球是美國最有名的民意調(diào)查公司之一,它們調(diào)查了全球143個CEO得出一個結(jié)論:
與沉浸在日常瑣事的管理者相比,經(jīng)常、高效使用授權(quán)的創(chuàng)始人能夠創(chuàng)造更佳的業(yè)績。
在座各位都是企業(yè)家,如果你想創(chuàng)造更佳的業(yè)績,不要花太多時間放在瑣事上。譬如合規(guī),外資企業(yè)合規(guī)是紅線。如果產(chǎn)品質(zhì)量出現(xiàn)問題,一個單子沒拿到,相關(guān)人員不會被罰款、處分、降級。如果投資新產(chǎn)品失敗了,員工也不會收到處罰,我們會事后分析原因和可以改進(jìn)的地方。但違規(guī)了、受賄了、行賄了基本就是開除。這就是我們的紅線,也是我特別關(guān)心的,但我更關(guān)心的不是事后處理一位員工而是事先的預(yù)防系統(tǒng)。
比如假報銷,我要看有沒有做假發(fā)票、假報銷,就做一件事,讓團(tuán)隊查一下有沒有現(xiàn)金報銷,因為一旦現(xiàn)金報銷就沒憑證了,沒憑證就容易鉆漏洞。我要管的是從一個小事上做成系統(tǒng)的。如果沒有系統(tǒng)、沒有規(guī)律、沒有方法,天天做瑣事即便一天48小時也做不完。
在座各位企業(yè)家可以看看你們的日程安排,你會發(fā)現(xiàn)自己放在瑣事上有多長時間,瑣事怎么變成系統(tǒng)的?系統(tǒng)性危機(jī)可以減少,系統(tǒng)性問題可以解決,剩下的更多時間去做更大的事業(yè)。
05
因勢而變的授權(quán)
管理者怎么授?不是說用一套具體的方法就可以,這其中有很多變量。
第一,任務(wù)的性質(zhì)和復(fù)雜性。剛才我們的企業(yè)家有介紹把一個特別優(yōu)秀的技術(shù)派到海外管理一個項目,因為他的技術(shù)、職位以及語言都很好,但這個任務(wù)對他而言有點復(fù)雜,為什么?因為管人、協(xié)調(diào)等不是他擅長的。所以,授權(quán)出去了,事照樣不好辦。怎么解決這個問題?這是你們要考慮的,比如是不是匹配一個人?那就匹配兩個—— 一位是技術(shù)權(quán)威,另一位是管理專家和協(xié)調(diào)大師。所以要根據(jù)任務(wù)的復(fù)雜性來調(diào)整。
第二,變化的業(yè)務(wù)環(huán)境。今后錢越來越難掙,更多掙錢的是系統(tǒng)、是軟件、是服務(wù)、是生命周期。比如你這個產(chǎn)品的生命周期是10年,時間越長越有機(jī)會,如果只有6個月的壽命呢?你要根據(jù)業(yè)務(wù)的特點進(jìn)行變化。
舉個例子,比如制造業(yè),未來行業(yè)的重大機(jī)會在“制造業(yè)服務(wù)化”。1998年~2005年,7年時間,我在英格索蘭公司不做別的,只負(fù)責(zé)售后服務(wù)。備件、服務(wù)、大修、租賃、安裝調(diào)試等這些都是服務(wù)。在產(chǎn)品業(yè)務(wù)中業(yè)績出色的干部,不一定能在售后服務(wù)領(lǐng)域得心應(yīng)手。因為這是不同的要求,不同的挑戰(zhàn),所以你要考慮這個人能行嗎?
第三,下屬的能力和表現(xiàn)。把不合適的人放在不合適的崗位和任務(wù)上,那不是他的錯,是管理者需要改進(jìn)的。
人可以從各種維度來分,其中有一種分法叫ABC三個等級:第一類,一件事你授權(quán)給他做,你把123和他講了一遍,結(jié)果他不僅把你要求的123做完了,而且還把XYZ也加上了。第二類,123你講了兩遍,他記住并基本上能執(zhí)行到位。還有一類,123你講了好幾遍,他認(rèn)真看著你但并沒有進(jìn)腦子,這種類型我基本上要看什么任務(wù)能給他,什么任務(wù)不能給他。
第四,公司的文化和價值觀。不同的公司有不同的文化,如果是石油化工行業(yè),那么執(zhí)行多一點。你不能說我自己變一變,加一個材料進(jìn)去,優(yōu)等品馬上變成報廢品。有的to c行業(yè),客戶天天在變,一年最好出三款新品,這就要創(chuàng)新多一點。像ZARA二、三個星期貨架上新,它的創(chuàng)新不是設(shè)計而是運(yùn)營。所以,這是取決于公司的文化價值觀和市場,不是說都要非常靈活,也不是說都要很嚴(yán)謹(jǐn)、很苛刻,不同企業(yè)可以不一樣。
授權(quán)是一個動態(tài)的過程,需要根據(jù)不同事件,不同期望進(jìn)行調(diào)整。就像前面分享的,客戶的抱怨全世界都知道了,你卻是最后一個人知道,當(dāng)下就要決定,告訴團(tuán)隊先救火,我的建議、要求123先去做,做完回來再開會,不同的場景可以有不同的做法調(diào)整。
06
如何挑選被授權(quán)者?
前面有兄臺提到授權(quán)所面臨的挑戰(zhàn)是挑人。這點很重要,也是我們(管理者)的事,因為授權(quán)是把任務(wù)分出去,但責(zé)任還是我的。被授權(quán)者沒有完成任務(wù)是我的錯,有可能我把不合適的人放在不合適的崗位上,或者沒有組合好人。選擇最合適的被授權(quán)者,確保任務(wù)的成功完成和組織的持續(xù)發(fā)展。
這里列出來大概有6個挑選的維度。
第一,能力和技能。有的人對數(shù)字敏感,有的人能夠平衡各種關(guān)系,擅長溝通協(xié)調(diào),有的人敢于做決策,所以我們要用人所長。你可能基本了解或者實在不清楚對方的特長,就先讓他做個小項目、比較容易做的事情來檢驗一下。
千萬注意,長期做二把手的人不一定成為成功的一把手。世界上有太多這種案例, 因為他是一個執(zhí)行者,或者是一個極為優(yōu)秀的協(xié)調(diào)者,一個問題解決者。而一把手首先不是問題解決者。一把手首先是定方向的人,情況模糊不清,數(shù)據(jù)不完整的時候,有決斷力來拍板。這就是能力和技能。
第二,信任和可靠性,就是這個人值不值得授權(quán)。在座各位都是民營企業(yè)家,銷售和采購都是高危崗位,這一點應(yīng)該有體會。銷售從一頓飯一頓酒開始意思、意思,到后面就越來越大。采購也容易犯錯,你授權(quán)給他幾億、幾十億,放心嗎?一定要授權(quán)給一個你放心的人。
一個人是不是讓人放心,首先要看人品。比如,一分錢回扣沒拿,吃飯都不在外面吃或者在外面吃了自己買單,人品好但能力不行。其次,看人品還不夠,還要看能力,別的企業(yè)采購價漲15%,你漲20%;別的企業(yè)采購價跌5%,你不跌,這就是能力上出了問題。還有就是要有制度,可能我們很難影響外部環(huán)境,但我們能影響的是內(nèi)部的東西,在銷售、財務(wù)、采購等部門用人就變成很重要。授權(quán)信任機(jī)制不是一年建立的,它需要時間。
第三,靈活性與適用性,因為任務(wù)不一樣,挑戰(zhàn)不一樣,處境不一樣,你授權(quán)的人和方式不一樣。前面我們也提到,授權(quán)是根據(jù)管理情境來調(diào)整的。
第四,溝通和協(xié)調(diào)能力。即便這個人的技術(shù)很強(qiáng),但如果缺乏溝通和協(xié)調(diào)能力,事情就容易搞砸。我之前有個老板,人非常優(yōu)秀,特別懂技術(shù),是國家級專家。但是,他經(jīng)常和客戶在技術(shù)問題上爭吵的面紅耳赤。與客戶爭吵的結(jié)果是你贏了爭論輸了訂單。
在座各位企業(yè)家可能都有一個重要的任務(wù),誰接你們的班,誰分你們的權(quán),這是中國企業(yè)家很少能夠圓滿解決的問題。通用電氣就是接班人沒選好,曾經(jīng)一度美國500強(qiáng)200多個公司的CEO都是從通用電氣出來的,結(jié)果它自己沒選好接班人,最后把公司拆成幾個,一個兩千多億規(guī)模銷售收入的公司,現(xiàn)在市值就1000多億。
我們的重要任務(wù)就是選人,要看他有沒有潛能和發(fā)展意愿。這不僅是你考察接董事長或總經(jīng)理的位置,也包括下屬。
我現(xiàn)在服務(wù)的五百強(qiáng)企業(yè)里,主要管理崗位都有3~5個接班人,請注意這3~5個人中有現(xiàn)在準(zhǔn)備好的,一旦在任者退休了,跳槽了,馬上就有人能接上。我們每年要看2~3次候選人,一兩年,三五年缺什么?如果缺銷售(能力/經(jīng)歷),正好有個任務(wù),那就派他去負(fù)責(zé)。當(dāng)然,我的繼任者一定要得到老板認(rèn)可,這是從上往下看。
從下往上也看,我是一個事業(yè)部的亞太區(qū)副總裁,我要報誰是我的接班人,他是準(zhǔn)備好的,緊急準(zhǔn)備好的或者其他情況,一兩年,三五年(的能力評估)我自己要先報一遍。同時,向我報告的所有人也要這么看(候選人),最后匯總到我這里,整個中國區(qū)所有的業(yè)務(wù)部門,包括職能部門,我會整體看一遍,看完之后,我會做修改并說服對方改動。如果有不同意見,他不改也可以的,因為這是他自己的計劃。這套計劃我做完之后,我的老板和他的人事副總裁再來審核。我們就是這樣一層一層看,每年兩次(一般5月一次,11月一次),因為市場在變,人也在變。
為什么要5月?我所在公司的三年規(guī)劃通常在5月結(jié)束。如果規(guī)劃方向做調(diào)整,人有沒有,干部有沒有,執(zhí)行力有沒有。你的戰(zhàn)略,人看好之后就發(fā)現(xiàn)一兩年缺什么,三五年缺什么。比如做業(yè)務(wù),有直銷、有分銷兩個不同的需求;有的業(yè)務(wù)周期長,有的業(yè)務(wù)周期短。因此,你分配的任務(wù)是不一樣的。
最后一點是考慮工作負(fù)荷和可用的時間。如果對方的工作負(fù)荷已經(jīng)忙不過來了,你要塞給他一個任務(wù),要么你挪一點任務(wù)出來,否則你會感覺這個人一直不錯,可這件事為什么沒做好。
以上是挑選幾個被授權(quán)者可參考的維度。
07
授權(quán)前,授權(quán)者的三大注意事項
另外,不是授權(quán)就可以了。人找好了,授權(quán)還有一些注意事項。
第一,明確目標(biāo)和期望。有時候領(lǐng)導(dǎo)對下面的人老是不滿意,因為你的期望一直在變或者你沒講清楚。舉例說,讓團(tuán)隊做項目,原來庫存資金是5000萬,周轉(zhuǎn)4次,3個月之后希望下降500萬,同時準(zhǔn)時交貨率不能降,比如現(xiàn)在是90%,還要提高到92%。兩個要求即庫存下降,準(zhǔn)時交貨率提高,這就是目標(biāo)與期望,如果你沒講清楚,庫存下降了1000萬,銷售要跳起來了,貨拿不到了,客戶都在投訴,那是誰的錯?不一定是下屬的錯,因為我們分任務(wù)的時候就沒講清楚。
所以,期望一定要講清楚,沒講清楚就會出問題。
第二,提供必要的支持和資源。有時候因為被授權(quán)者級別的原因,跨部門資源不好協(xié)調(diào),所以適當(dāng)時要支持一下。支持有很多種形式,最簡單的就是“狐假虎威”,一個小時的會,你把領(lǐng)導(dǎo)請來講兩分鐘,讓人家知道這真的是老板要的,是公司要的。有時候,我也鼓勵團(tuán)隊在內(nèi)部、外部用這一招。
第三,建立溝通機(jī)制。你不僅把任務(wù)分配了,如果項目為期兩個月,團(tuán)隊是5個人跨3個部門,你怎么溝通?一定要建立良好的溝通機(jī)制,比如每個星期一次,每次半個小時,溝通事項,建議提醒。
再就是,定期跟進(jìn)和反饋,適當(dāng)給一些建議,千萬不要到明天要交了,晚上再找別人。第五,設(shè)立時間限制和里程碑。如果任務(wù)是長周期的,一定要有節(jié)點。否則你忙大家也忙,忙著忙著事情就排在后面了,過程缺失,可能結(jié)果會打折扣。
最后,強(qiáng)調(diào)的是責(zé)任和義務(wù)。授權(quán),任務(wù)是我分給你的,你有你的責(zé)任,我有我的職責(zé)。剛才我們有幾位兄臺提到被授權(quán)者不想承擔(dān)責(zé)任,你要和他談,他如果實在不接受,再說服也不接受,怎么辦?只能換人。實際上,授權(quán)者授權(quán)任務(wù),仍擁有責(zé)任。任務(wù)授權(quán)出去了,責(zé)任仍是你的。
08
授權(quán)過程中可能出現(xiàn)六類問題
授權(quán)肯定會出現(xiàn)問題,怎么辦?我們要預(yù)先設(shè)想可能的問題,可能采取的一些預(yù)防行動,至少降低問題出現(xiàn)的可能性、頻率或者危害。
第一,授權(quán)不明確。你講他聽,到時間了去核查,但結(jié)果沒做好,或者他做的不是你所期待的,很可能是你沒講清楚目標(biāo)和期待。
第二,過度授權(quán)或者授權(quán)不足。
過度授權(quán)一般是被授權(quán)者的能力、權(quán)限低于你的期望值,這種情況你可能要分階段來拆解目標(biāo),剛才說的降低庫存資金的問題,你可以把庫存周轉(zhuǎn)的速度提高。準(zhǔn)時交貨率亦如此,不是1個月、3個月、1年,而是4年來完成。因為,一口吃不了大胖子。持續(xù)改進(jìn)不就越來越接近理想狀態(tài)了嗎?
授權(quán)不足就是分權(quán)不夠,假如在不漲價的情況下,你要把利潤率從7%提高到10%,成本誰來管?采購管什么?制造管什么?銷售管什么?研發(fā)管什么?每個環(huán)節(jié)改進(jìn)一個點的話,目標(biāo)還超額完成了。所以分權(quán)和授權(quán)要結(jié)合在一起,來做降本增效。
第三,權(quán)力濫用。假如我是一名采購總監(jiān),我能力強(qiáng),你都授權(quán)給了我,對我特別信任,但采購就是我的一支筆,對吧?我給公司省了2%,自己留了2%,所以我們稍微努力一下,可以談4個點。當(dāng)然,權(quán)力濫用不一定都存在口袋里,我也可以在外面設(shè)立一個影子公司,和采購供應(yīng)商談,在外面留了2%,交給公司2%。
有的項目授權(quán)之后,被授權(quán)者就是一把手了,對人講話也不尊重甚至頤指氣使的。有的員工談著、談著就哭了,他就不來了,所以我們談話還要注意節(jié)奏、語氣講話,明明他錯了,說話還要柔和一點。
另外,溝通不暢,監(jiān)控和反饋不足也是授權(quán)經(jīng)常碰到的問題。“監(jiān)控”這個詞不太好聽,實際上是真正在幫助,因為嚴(yán)格意義上講,授權(quán)是在培養(yǎng)干部,既然我在培養(yǎng)你,這個任務(wù)需要一個月、兩個月完成,這時候可以正式的匯報,也可以是非正式,中午吃飯聊一聊,這些都有助于溝通。
當(dāng)然還有一個是人力不足,所以選人很重要,培養(yǎng)人很重要。
09
授權(quán)過程,
授權(quán)者對被授權(quán)者的提問及幫助
我們授權(quán)了,任務(wù)分下去,目標(biāo)很清楚,時間也有限制,但授權(quán)者需要事先了解被授權(quán)者的能力、態(tài)度,以下七個維度的問題都可以提:
1. 能力和技能評估
2.工作態(tài)度和責(zé)任心
3. 時間管理和優(yōu)先級設(shè)定
4. 溝通和協(xié)作
5. 期望和結(jié)果
6. 反饋和改進(jìn)
7. 風(fēng)險和不確定性
不一定每個問題都問,時不時的可能要問一下他,準(zhǔn)備好了嗎?問一些問題,確保他真的理解了任務(wù),要做什么,挑戰(zhàn)是什么。
當(dāng)然在授權(quán)過程中,以下維度的問題可以幫助授權(quán)者跟進(jìn)授權(quán)過程的有效性和任務(wù)的執(zhí)行。
1. 任務(wù)理解
2. 資源需求
3. 潛在挑戰(zhàn)
4. 風(fēng)險管理
5. 決策權(quán)限
6. 溝通與報告
7. 任務(wù)優(yōu)先級
8. 個人成長成功完成
如果被授權(quán)者沒有完成任務(wù),授權(quán)者要怎么辦?這里提了7個措施,首先,你要了解情況,任務(wù)為什么沒完成,哪些我可以改進(jìn),哪些他可以改進(jìn),哪些過程可以改進(jìn)。第二,責(zé)任是不是明確了?有時候任務(wù)沒完成是因為責(zé)任不明確。第三,有沒有提供必要的、及時的支持。第四,有沒有制定方案,如果一個任務(wù)比較艱巨,還需要有一個行動計劃。如果他開始就沒有,結(jié)束時還是沒有,即使任務(wù)能夠完成也是撞大運(yùn)。再就是,有沒有及時跟進(jìn),以及考慮后續(xù)影響,進(jìn)一步總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn),以共同解決問題并推動任務(wù)的順利完成。
現(xiàn)在社會,你要做更高級的領(lǐng)導(dǎo),除了懂技術(shù),懂管理,當(dāng)中有兩個東西特別要做:一個叫輔導(dǎo),一個叫授權(quán)。光下命令不太夠,輔導(dǎo)變得越來越重要。還有分權(quán)也好,授權(quán)也好,這是越來越重要的一個技能。
如果失敗了,我們從中要吸取一些經(jīng)驗教訓(xùn),再成長。我在這個過程中就有很多失敗,但我改得比較快,學(xué)得比較快。
首先是整理,我個人認(rèn)為整理太重要了,因為現(xiàn)在客戶對我們的要求越來越高,反應(yīng)要越來越快,沒有多少時間讓我們思考,所以常見問題最好能總結(jié)方法、套路。
舉例說,解決問題有PDCA(計劃、行動、核查、調(diào)整)四部曲,最完整的是九部曲,分析問題、分解問題、定義目標(biāo),找到根本原因等。這些方法、套路就像電工、檢修工的工具箱,問題出現(xiàn)時,飛奔過來拎著工具箱,如果工具箱沒有,我得再回去一次。
管理者最好有現(xiàn)成的工具,戰(zhàn)略有戰(zhàn)略的工具,市場有市場的工具,質(zhì)量有質(zhì)量的工具,拿來用,這樣解決問題就比較快。當(dāng)然如果老干部碰到新問題再找新工具,實際上,95%以上是常見問題是老問題。
10
心動不如行動
最后給大家提了幾個行動的內(nèi)容:
第一,回去了解一下你和你的主要干部,因為你是總經(jīng)理,董事長兼總經(jīng)理,至少回去觀察一下你的團(tuán)隊,你的副總。他們怎么做?他們都忙得手腳朝天,還是都是授權(quán)給別人。你要把現(xiàn)狀了解一下,有可能你的團(tuán)隊當(dāng)中有做得很優(yōu)秀的,也有做得比較糟糕的,也有畏手畏腳而不授權(quán)的。
第二,每次授權(quán)要重新梳理一下,什么事要授權(quán)?授權(quán)給誰,要仔細(xì)想想你的期望是什么,目標(biāo)是什么,要明確提選合適的方案。
第三,挑選合適的人員。記得斯隆對人有一段說法,大意是對人的選擇,每次想到的第一人選,他基本不用,他對人會反復(fù)多次思考,哪個合適,哪個不合適。所以,比較大的授權(quán)要多次考慮,第一次跳出一個人,再想想還有誰,如果有三個人,那就比較一下任務(wù)是什么,我的目的是什么?這三個人缺什么,哪一位最合適。
一個人用好了,你們會輕松很多,人招得不好,用得不好不僅累,而且效果很差。
第四,提供幫助,包括資源、人財物更方面的支持。授權(quán)是送出去的,他在為我們,為公司做事,所以你還要列出來他的需求。
第五,關(guān)于持續(xù)的改進(jìn),我們會有一系列的方法讓員工持續(xù)不斷每年逐步改進(jìn)。在中國我們有七、八千位員工分別在不同的集團(tuán),所以我組建好幾個委員會,財務(wù)委員會,運(yùn)營委員會等等,每年要培訓(xùn)年輕干部,黑帶、精益專家(兩個級別差不多)運(yùn)營組副總裁挑項目,人事領(lǐng)導(dǎo)挑人才,每一期25位員工參與。
我要做項目給他們輔導(dǎo),誰完成項目有獎勵,做完給證書,提前完成加錢。我給那些管理者一定權(quán)限。你有活動經(jīng)費(fèi),全國各個工廠評改善,基本能做到人均一個月實施一條改善。
千萬注意,人均一條改善,一年12條左右,我們做了十幾、二十年,同樣一個工廠,同樣一個業(yè)務(wù)。當(dāng)然提的是你和你的主管能改的東西。10條以上有難度了。豐田做得最好一年人均50條,到現(xiàn)在已經(jīng)3000萬多條改進(jìn)了。我們每個季度評一下,最佳改善有金、銀、銅獎、錢雖然不多,但員工很認(rèn)這些。他們把將獎牌打印,放在醒目的地方。
授權(quán)過程中,你要有時間一定要提出反饋,做得好的要認(rèn)可,做得不好也要反饋說,你確實很努力,但是出了三個問題。我有一個問題,你有兩個問題。我們下次再來,我們共同改進(jìn)。