文章作者丨波士頓咨詢：Arindam Bhattacharya、Hans-Paul Bürkner、Allison Bailey、Sharad Verma，慎思行采編翻譯

全文摘要：

文章主要探討了企業(yè)在全球競爭格局變化下，組織如何從規(guī)模驅(qū)動型向分形優(yōu)勢型轉(zhuǎn)變，核心內(nèi)容包括以下五個部分：

01 規(guī)模VS分形：過去首席執(zhí)行官們通過建立龐大的組織來利用規(guī)模優(yōu)勢，但現(xiàn)在出現(xiàn)了分形競爭。分形公司在角色、職責、資產(chǎn)結構、決策權、信息流和交易管理等方面與規(guī)模驅(qū)動型公司存在差異，其更注重互動、靈活和去中心化。

02 分形設計原則：

從高效的“盒子”到互動的“鏈接”：分形公司反等級制度，構建流動靈活的角色和職責，以增加跨邊界互動和“聯(lián)系”，推動創(chuàng)新和快速行動。一些新公司如SalesForce.com和字節(jié)跳動從一開始就采用這種設計，而現(xiàn)有企業(yè)也在努力減少等級制度，建立以任務為中心的團隊或加強與客戶的互動。

● 從固定資產(chǎn)到靈活能力：服務公司更容易組織成具有動態(tài)能力的全球網(wǎng)絡，傳統(tǒng)重工業(yè)企業(yè)則通過淡化固定資產(chǎn)、去資產(chǎn)化和構建本地合作伙伴生態(tài)系統(tǒng)等方法，構建類似的分形全球交付網(wǎng)絡。

● 從中央控制到外圍力量：分形公司將決策權和資源分配權重新分配給遠離中心、面向客戶的領導者，以促進更快的決策制定。寶潔公司通過簡化組織結構和分權取得了較好業(yè)績，海爾則通過激進分權建立了“人單合一”模式。

● 從雙向數(shù)據(jù)到多向流動：分形公司依賴“數(shù)據(jù)民主化”，設計數(shù)字基礎設施實現(xiàn)數(shù)據(jù)實時、透明、多向流動，克服“數(shù)據(jù)保密”思維。施耐德成立內(nèi)部團隊遷移到分形數(shù)據(jù)模型，建立了全球數(shù)據(jù)辦公室網(wǎng)絡。

● 從合同協(xié)議到數(shù)字信任：分形公司應主動將數(shù)字信任嵌入業(yè)務活動中，從“關系信任”轉(zhuǎn)移到“系統(tǒng)信任”，運用一系列工具解決信任問題。

03 在分形中重新定義規(guī)模：分形公司運用“組件化”概念重新設計全球流程、能力、數(shù)據(jù)和軟件，以發(fā)揮本地優(yōu)勢。通過將流程和基礎數(shù)據(jù)結構設計成組件集合，部分組件提供規(guī)模優(yōu)勢由中心管理，其他組件讓地區(qū)和地方團隊定制流程，實現(xiàn)從集成流程的全球規(guī)模曲線到利用經(jīng)驗曲線的轉(zhuǎn)變。

04 培養(yǎng)多焦點領導力：領導分形優(yōu)勢組織的領導者必須是“多焦點”的，能夠執(zhí)行公司戰(zhàn)略并根據(jù)市場機會和客戶需求進行快速創(chuàng)新。公司應制定績效管理制度，衡量和獎勵多焦點領導力，包括量化指標和定性指標，并促進公司不同部門之間的協(xié)作。

05 如何開始創(chuàng)建分形公司：分形優(yōu)勢旨在實現(xiàn)增長，印度BajajFinServ公司通過應用分形設計原則取得成功。首席執(zhí)行官應確保高層領導關注盈利增長，選擇合適的路徑創(chuàng)建分形公司，如在新業(yè)務中采用分形設計原則、有選擇地應用設計原則、在特定市場應用或根本重建公司。同時，需要多焦點領導者領導的一體化組織來充分發(fā)揮分形組織的潛力，積極主動地轉(zhuǎn)向分形設計才能贏得優(yōu)勢。

最新跡象表明全球企業(yè)正在重新思考長期以來盈利增長的制勝之道。直到最近，企業(yè)還可以在強有力的中央領導的指導下，通過注重規(guī)模和效率，成功地爭奪全球客戶、產(chǎn)品和品牌。正如聯(lián)合利華的Jope所承認的那樣，新的贏家將是那些在當?shù)負碛袌F隊、專注于贏得當?shù)乜蛻?、微市場和快速發(fā)展的利潤池的公司。核心規(guī)模的擴大——這個為穩(wěn)定、一體化、全球化經(jīng)濟制定的公式正在迅速分形——已經(jīng)讓位于邊緣的創(chuàng)新、速度和響應能力。(見圖1）。

在上一篇文章中，我們描述了這種分形是如何受到三股強大力量的驅(qū)動：地緣政治的影響，尤其是中美脫鉤；數(shù)字化對價值鏈的影響；以及越來越多的“深度技術”創(chuàng)新者在產(chǎn)品開發(fā)競賽中勝出。這些力量正在從根本上重塑競爭格局。許多無法在競爭中取勝的企業(yè)正在積極縮小其全球版圖。與此同時，越來越多的次規(guī)模公司或“規(guī)模劣勢”公司——初創(chuàng)企業(yè)、本地消費者公司、在某一特定行業(yè)沒有剩余規(guī)模的大型但靈活的數(shù)字巨頭——正通過利用新的競爭實力來源擊敗規(guī)模大得多的全球同行。

我們將這種新的力量源泉命名為“分形優(yōu)勢”。許多全球現(xiàn)有企業(yè)正在努力適應這種優(yōu)勢，而小型企業(yè)卻往往蓬勃發(fā)展。

為什么會這樣？這些分形公司的組織方式（也許是在不知不覺中）有什么特別之處，使它們能夠在競爭中獲勝——盡管傳統(tǒng)的管理理論強調(diào)核心價值最大化和規(guī)模經(jīng)濟，并不給它們太多機會？

我們深入研究了這個問題，采訪了數(shù)十家成功或不太成功的公司（從初創(chuàng)企業(yè)到全球巨頭和數(shù)字巨頭）的領導者，得出了兩個令人驚訝的結論。首先，規(guī)模戰(zhàn)略和分形戰(zhàn)略依賴于根本不同的組織原則。要把一家為規(guī)模優(yōu)勢而設計的公司變成一家能成功利用分形優(yōu)勢的公司，需要的不僅僅是一些細微的調(diào)整。

其次，雖然現(xiàn)有企業(yè)不必放棄規(guī)模原則來灌輸分形原則——事實上，它們是統(tǒng)一體的兩端——但在競爭對手之前找到制勝的平衡點至關重要。到目前為止，許多公司似乎在平衡和速度方面都做錯了。

01
規(guī)模VS分形

在過去的50多年甚至更久的時間里，隨著全球經(jīng)濟日益一體化，首席執(zhí)行官們紛紛建立自己的組織，以利用規(guī)模作為競爭優(yōu)勢的來源。他們建立了龐大的員工隊伍、大型工廠和其他資本資產(chǎn)，以及橫跨各大洲的供應鏈。它們建造了金碧輝煌的中央總部，保留了所有重要的決策權，并通過等級森嚴、結構復雜的矩陣管理系統(tǒng)實行嚴格控制。它們建立了數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)，通過雙向信息流支持自上而下的決策。它們還制定了合同協(xié)議來控制每一筆交易。這就是為實現(xiàn)規(guī)模優(yōu)勢而建立的現(xiàn)代全球公司的本質(zhì)。

現(xiàn)在，讓我們根據(jù)組織設計的五個相同維度，來闡述統(tǒng)一體的分形端：

● 角色、職責和報告關系。分形公司不那么注重等級制度，而更注重最大限度地實現(xiàn)跨等級方框（包括員工、客戶和外部合作伙伴）的互動、聯(lián)系、連接和對話。

● 創(chuàng)造價值資產(chǎn)的結構。分形公司的交付模式是圍繞一個動態(tài)的、不斷發(fā)展的能力網(wǎng)絡設計的——這些能力既包括公司自身的能力，也包括合作伙伴的能力。這些能力可以在本地和微型市場層面快速部署，并以新的價值池為目標。

● 決策權的分配。分形公司權力分散，將大量權力分配給外圍面向客戶的團隊。

● 信息流與管理。分形公司（盡可能）通過實時、透明、多向流動的方式實現(xiàn)數(shù)據(jù)的民主化，從而跨越盒子和組織的界限。

● 交易管理與控制。在日益數(shù)字化的商業(yè)環(huán)境中，分形公司通過建立數(shù)字信任來促進共享環(huán)境和在線交易的發(fā)展。

我們將分形公司作為規(guī)模驅(qū)動型公司的對立面，以強調(diào)它們在組織設計上的差異。然而，對于大多數(shù)現(xiàn)有企業(yè)來說，分形特征將與許多規(guī)模要素共存，盡管后者需要重新定義。(見圖2）。

塔塔鋼鐵公司首席執(zhí)行官T.V. Narendran在最近的一次談話中告訴我們，即使在鋼鐵這樣一個規(guī)模密集型行業(yè)，也正在出現(xiàn)分形競爭。他介紹了公司快速發(fā)展的消費解決方案業(yè)務，與傳統(tǒng)的B2B業(yè)務相比，該業(yè)務的競爭優(yōu)勢將不是由鋼鐵廠的規(guī)模成本效率驅(qū)動，而是由速度和創(chuàng)新解決方案創(chuàng)造的分形優(yōu)勢——使公司不僅能響應客戶需求，還能塑造客戶需求。

02
分形設計原則

現(xiàn)在，我們將更詳細地介紹每項設計原則，并說明企業(yè)領導者如何將這些原則納入公司的設計中，以應對瞬息萬變的競爭環(huán)境。

1.從高效的“盒子”到互動的“鏈接”一家全球性消費品公司的高級經(jīng)理在被問及為了在當?shù)厥袌龈吒偁幜?，他希望改變什么時告訴我們：“我希望我能給全球研發(fā)主管打電話，討論我需要對產(chǎn)品進行哪些調(diào)整，以應對競爭對手。我需要在一個月內(nèi)完成，而不是現(xiàn)在的一年，（我需要知道）我的要求是否與研發(fā)部門自身的優(yōu)先事項相一致”。等級制度、組織邊界以及它們強加給組織結構圖中特定“方框”的僵化效率指標，都會減緩決策速度，限制本地市場的創(chuàng)新。分形公司在某種意義上是反等級制度的，它以流動和靈活的方式構建所有角色和職責，最大限度地增加跨邊界的互動和“聯(lián)系”——這將推動更多“打破常規(guī) ”的想法，使團隊能夠迅速組建并采取行動。

美國的SalesForce.com和中國的字節(jié)跳動（ByteDance，全球發(fā)展最快的短視頻應用TikTok背后的技術公司）等相對而言沒有傳統(tǒng)等級制度的數(shù)字化新公司，從一開始就把自己的組織設計成流動和無等級制度的。字節(jié)跳動的一位高層領導對我們說，該公司的組織結構使其處理新創(chuàng)意和當前問題的速度比同行快兩到三倍。它是通過以下方式實現(xiàn)這一點的

● 不再強調(diào)等級和跨度（他們在交流中不使用頭銜），更重視角色和團隊成果，而不是資歷。

● 建立快速協(xié)調(diào)具有最佳能力的全球團隊的能力，將其作為常規(guī)的業(yè)務運作方式。

● 透明地促進和跟蹤每位員工的個人和團隊貢獻。例如，字節(jié)跳動的10多萬名員工，包括公司首席執(zhí)行官梁汝波和TikTok首席執(zhí)行官周受資，都參與了各種業(yè)務活動的團隊，從日常工作到開發(fā)具有商業(yè)潛力的新創(chuàng)意。

為了支持這種多變和高度互動的組織，他們使用了一種名為OKR（目標-關鍵結果）的管理工具。字節(jié)跳動的OKR系統(tǒng)以英特爾公司的安迪-格魯夫（Andy Grove）首創(chuàng)的OKR系統(tǒng)為藍本，后來由谷歌加以改進，它是完全透明的：每個員工都可以看到其他人的OKR，包括梁汝波的OKR。

以規(guī)模為驅(qū)動力、擁有龐大傳統(tǒng)組織的現(xiàn)有企業(yè)，都在不同程度上迫切要求減少等級制度，并取得了不同程度的成功。

有的公司正在使跨越組織邊界和框框的工作變得容易，從而建立起以任務為中心的團隊。還有一些公司則致力于加強與客戶的互動和參與。例如，西門子建立了一個全球數(shù)字化客戶中心網(wǎng)絡，將客戶和合作伙伴與內(nèi)部專家聯(lián)系在一起，否則，這些專家將主要在各自的層級內(nèi)工作。

巴西化妝品巨頭Natura公司已開始調(diào)整其傳統(tǒng)的矩陣結構，在通常的垂直線上形成了一個橫向和斜向鏈接網(wǎng)絡，或稱“橋梁”；由此形成的縱橫交錯的格子結構促進了橫向思維的發(fā)展，而這正是公司在市場上建立獨特地位所需要的。Natura公司董事長兼集團首席執(zhí)行官羅伯托·馬克斯（Roberto Marquez）說，這種縱橫交錯的方式可以更好地平衡全球規(guī)模帶來的效率與本地業(yè)務帶來的創(chuàng)新、市場速度和客戶響應之間的關系。但最終，所有公司都必須更多地采用SalesForce.com和ByteDance等新公司首創(chuàng)的分形設計元素。

2.從固定資產(chǎn)到靈活能力。塔塔鋼鐵公司的納倫德蘭認為，未來印度消費解決方案業(yè)務的建設將與傳統(tǒng)鋼鐵業(yè)務截然不同。消費解決方案業(yè)務將不再由幾家大型工廠供應所有市場，而是由公司不一定擁有的小型市場資產(chǎn)網(wǎng)絡提供支持--例如，電弧爐，它使用廢鋼，通常由可再生能源提供動力，而且（與傳統(tǒng)規(guī)模的高爐不同）在產(chǎn)量較低時也具有成本效益。制勝之道不在于成本效益，而在于通過這種“微資產(chǎn)”能力網(wǎng)絡提供定制化鋼鐵解決方案的速度和本地創(chuàng)新的分形杠桿。

通常情況下，服務公司（如信息技術或咨詢公司）更容易將自己組織成一個具有高度動態(tài)能力的全球網(wǎng)絡，以提供本地的、針對客戶的解決方案。這是因為它們不需要拆除任何大型、固定和持久的傳統(tǒng)資產(chǎn)。傳統(tǒng)重工業(yè)的企業(yè)，尤其是在實體產(chǎn)品的功能和性能越來越多地由軟件驅(qū)動的情況下，正在通過探索三種互補的方法來構建類似的分形全球交付網(wǎng)絡。

首先，與塔塔鋼鐵公司一樣，這些公司正在嘗試 “淡化”其龐大的固定資產(chǎn)，并針對目標市場和客戶群去“整合”其全球一體化供應鏈（這種供應鏈效率高但速度慢）。3d打印等技術的快速發(fā)展為在公司客戶附近建立微型工廠鋪平了道路，從而使這一切成為可能。

為了加快決策速度，分形公司將權力重新分配給遠離中心、面向客戶的領導者。

其次，現(xiàn)有企業(yè)開始將其龐大的自有固定資產(chǎn) “去資產(chǎn)化”，轉(zhuǎn)向本地快速反應的“資產(chǎn)即服務 ”(asset-as-a-service)提供商，出租曾經(jīng)被視為核心的固定資產(chǎn)。長期以來，數(shù)據(jù)存儲和管理一直是通過這種方式購買的（這要歸功于亞馬遜網(wǎng)絡服務公司和微軟），而現(xiàn)在，尋求在本地市場迅速擴大新產(chǎn)品規(guī)模的公司可以租用從物流、銷售和營銷、招聘服務到分銷甚至核心制造的所有服務（如總部位于德國的FlexFactory公司）。小米公司是一家總部位于中國的電子企業(yè)，它利用這種本地資產(chǎn)戰(zhàn)略，在短短十多年內(nèi)成為全球第三大手機廠商。

全球能力網(wǎng)絡的第三個分支是由本地合作伙伴組成的不斷發(fā)展的生態(tài)系統(tǒng)，它們以高度靈活和創(chuàng)新的方式帶來了新的、通常是快速發(fā)展的數(shù)字能力。例如，世界上最大的拖拉機和其他農(nóng)業(yè)機械制造商約翰迪爾建立了一個全面的數(shù)字網(wǎng)絡，該網(wǎng)絡將其自身機器的物聯(lián)網(wǎng)（IoT）功能與外部合作伙伴提供的一系列擴展的功能集合在一起，從農(nóng)藝和天氣分析到土壤監(jiān)測傳感器、每英畝實時盈利能力計算以及無人機田間測繪。憑借這些強大的功能，約翰迪爾可以提供量身定制的解決方案，幫助農(nóng)民提高盈利能力。

隨著時間的推移，隨著這些單個方法的推廣，傳統(tǒng)的全球一體化供應鏈將演變成全球網(wǎng)絡，將一些大規(guī)模資產(chǎn)（成本效率仍然至關重要）與市場內(nèi)的微型工廠、租賃資產(chǎn)即服務以及數(shù)字能力合作伙伴的本地生態(tài)系統(tǒng)結合起來。

3.從中央控制到外圍力量。印度一家本土消費公司的首席執(zhí)行官（兼發(fā)起人）在被問及公司市場份額領先于規(guī)模更大的全球同行的原因時，只簡單地說，他與他的團隊只有“一層樓之隔”。他的公司對客戶瞬息萬變的需求做出反應的速度，是擁有全球等級制度的任何跨國公司都無法比擬的。也許他是在自吹自擂，但這揭示了一個基本事實：分形公司的組織設計旨在促進更快的決策制定。為此，他們將決策權和資源分配權重新分配給遠離中心、面向客戶的領導者。

對于以規(guī)模為導向的公司來說，自上而下的決策文化由來已久，權力下放的過程十分艱難。他們更擔心增加分形優(yōu)勢可能帶來的損失，而不是可能帶來的收益。寶潔公司找到了自己的答案。寶潔公司通過出售100多個品牌和創(chuàng)建六大全球業(yè)務簡化了組織結構，然后將其全球市場分為兩部分：核心市場（主要集中在約10個國家，這些國家的銷售額和利潤占寶潔公司的絕大部分）和企業(yè)市場（主要集中在世界其他地區(qū)）。在最關鍵的核心市場，寶潔公司讓六大業(yè)務的首席執(zhí)行官全權負責盈虧，以發(fā)現(xiàn)并迅速應對不斷變化的市場和競爭狀況，為他們提供所有必要資源的控制權、關鍵的決策權、簡化的報告結構，以及最重要的以數(shù)據(jù)收集和分析工具及能力為形式的 “情報”。

與此同時，寶潔公司針對小型企業(yè)市場，與此同時，針對較小的企業(yè)市場，寶潔在多個國家建立了業(yè)務，每個國家都有自己的首席執(zhí)行官。傳統(tǒng)的地區(qū)結構是分級矩陣的標志，這種結構能夠更好地進行控制，但決策速度較慢，現(xiàn)在這種結構已被大大簡化；中央職能部門的工作重點是長期戰(zhàn)略計劃、研發(fā)、信息技術和新技術。對寶潔公司來說，這種分形方法似乎很有效：自從推出這種新的組織設計以來，寶潔公司取得了一些最好的業(yè)績。

其他公司，如美國在線時尚零售商Zappos或中國的全球家電領導者海爾，則走到了連續(xù)體的極端“分形”一端。它們顛覆了規(guī)模驅(qū)動型公司傳統(tǒng)的中心向下設計，從外圍的半自治團隊開始建立組織。例如，海爾的組織模式被稱為“人單合一”（Rendanheyi），旨在確保公司與客戶之間的零距離。海爾撤掉了整整一層的中層管理人員（約1.2萬名員工），將權力分配給大量新創(chuàng)建的、半自治的、面向客戶的分形業(yè)務單元（或稱 “微型企業(yè)”）的創(chuàng)業(yè)型地方領導人，所有這些單元都通過一個共同的數(shù)字平臺連接起來。

這些領導者被賦予作出關鍵性業(yè)務選擇、聘用（和解雇）團隊成員、分配資源和決定薪酬水平的權力。同樣重要的是，他們的任務是確保遵守日益增多的地方和全球法規(guī)。如今，海爾將自己描述為一個“自我組織、自我驅(qū)動、自我進化的生態(tài)系統(tǒng)企業(yè)”，只要有發(fā)展機會，團隊就能勇往直前。從寶潔的選擇性分權到海爾的激進分權，不同的公司將在正確的平衡上做出不同的選擇。但是，鑒于地緣政治的不斷分化和快速發(fā)展的市場競爭日益激烈，企業(yè)必須以一種方式或另一種方式走向邊緣。

4.從雙向數(shù)據(jù)到多向流動。分形公司依賴于一位企業(yè)領導者所描述的“數(shù)據(jù)民主化”：數(shù)據(jù)和信息在公司內(nèi)外實時、透明、多向流動。隨著各國監(jiān)管合規(guī)壓力的增加，這種透明度變得更加重要。因此，企業(yè)必須設計自己的數(shù)字基礎設施，特別是信息管理系統(tǒng)，以實現(xiàn)這種數(shù)據(jù)民主化。在此過程中，它們還必須克服大多數(shù)規(guī)模驅(qū)動型等級制公司普遍存在的“數(shù)據(jù)保密”思維。

施耐德作為自動化和能源解決方案的全球領導者，已經(jīng)成立了一個內(nèi)部團隊——由高層領導負責，并制定了積極的時間表——以遷移到面向未來的分形數(shù)據(jù)模型。這種模型需要滿足多種（有時是相互沖突的）要求。正如公司首席管理官兼秘書長埃爾韋·庫雷爾（Hervé Coureil）所說，“數(shù)據(jù)正在成為地緣政治資產(chǎn)和戰(zhàn)略差異化因素”，但全球團隊合作和本地高速決策意味著透明的數(shù)據(jù)共享比以往任何時候都更加重要?？紤]到這些因素，施耐德根據(jù)分形設計原則建立了一個全球數(shù)據(jù)辦公室網(wǎng)絡，并與中央團隊和當?shù)剞k事處建立了聯(lián)系。最成熟的分形信息管理系統(tǒng)應具備以下功能

● 收集、清理和存儲公司產(chǎn)品或服務產(chǎn)生的大量數(shù)據(jù)。

● 在全公司范圍內(nèi)共享這些數(shù)據(jù)（須遵守保密規(guī)定），以便每位員工（無論身在何處）都能獲取信息，做出快速有效的決策。

● 記錄并促進管理團隊活動中產(chǎn)生的想法、見解和其他類型的“知識”。

● 通過數(shù)字工具支持共同創(chuàng)造新產(chǎn)品和新服務，使員工之間、員工與客戶之間以及員工與外部合作伙伴之間的合作更加便捷。

● 通過實施數(shù)字化績效管理系統(tǒng)，支持全公司一致和個人團隊自主的文化。

正如Coureil所說，“建立這樣一種全公司范圍內(nèi)的能力，將數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化為對客戶的價值或?qū)镜亩床炝Γ瑸榻M織及其生態(tài)系統(tǒng)創(chuàng)造一個數(shù)據(jù)驅(qū)動的價值創(chuàng)造循環(huán)”。通常情況下，由于自上而下的控制和保密文化根深蒂固，現(xiàn)有企業(yè)對快速推進數(shù)據(jù)民主化一直持謹慎態(tài)度。但是，建立這樣一個數(shù)字和信息管理系統(tǒng)是所有其他設計層面取得成功的基礎。

5.從合同協(xié)議到數(shù)字信任。客戶只有在信任相關電子商務平臺、支付網(wǎng)關、更廣泛的供應商網(wǎng)絡以及最后一英里配送系統(tǒng)的情況下，才會參與在線交易。隨著越來越多的交易在網(wǎng)上進行，無論是公司內(nèi)部的互動，還是與外部實體和社區(qū)的互動，分形公司必須以與傳統(tǒng)公司截然不同的方式建立信任。畢竟，參與交易的雙方可能永遠不會見面；而且，與信息保密相比，共享信息的商業(yè)要求也越來越高。這兩種情況都可能導致固有的不信任，進而導致企業(yè)和客戶關系不穩(wěn)定，除非積極解決這一問題。在BCG亨德森研究所于 2021年進行的一項調(diào)查中，信任被認為是“110個不成功生態(tài)系統(tǒng)中57個失敗的近因，盡管不一定是根本原因"。

分形公司必須積極主動地將數(shù)字信任嵌入其業(yè)務活動中，而不是依賴于為前數(shù)字時代制定的繁瑣的信任強制措施（如員工行為準則、全公司范圍的規(guī)章制度以及與外部合作伙伴簽訂的具有法律約束力的合同）。不能再假定信任會通過相關各方之間日益密切的合作而自發(fā)形成；在網(wǎng)絡環(huán)境中，人際關系更容易轉(zhuǎn)瞬即逝，尤其是在消費者對公司越來越不信任的情況下。分形公司在解決這一問題時，將重點從“關系信任”（換言之，公司與其合作伙伴和客戶之間基于合同的信任）轉(zhuǎn)移到更廣泛的業(yè)務網(wǎng)絡中的“系統(tǒng)信任”。

BCG董事總經(jīng)理兼高級合伙人、數(shù)字信任建設專家馬可·阿吉亞爾（Marco Aguiar）指出，企業(yè)必須積極“為信任而設計”，將一系列工具作為其核心業(yè)務的一部分——不僅包括合同等傳統(tǒng)工具，還包括區(qū)塊鏈等新工具以及一系列“信任與驗證”技術。(例如，承諾在網(wǎng)上購買的產(chǎn)品或服務不令人滿意時退款，或透明地發(fā)布客戶評論）。

03
在分形中重新定義規(guī)模

“規(guī)模仍然很重要”，一家全球性工業(yè)公司的領導告訴我們，但其定義與過去不同，“網(wǎng)絡規(guī)模戰(zhàn)勝了‘傳統(tǒng)價值鏈’規(guī)模，地方規(guī)模往往比全球規(guī)模更重要。”分形公司運用這一新定義，重新設計全球流程、能力、數(shù)據(jù)甚至軟件，以發(fā)揮本地優(yōu)勢。

它們通過“組件化” 概念來實現(xiàn)這一目標。“組件化”概念最早應用于軟件開發(fā)。公司的流程和基礎數(shù)據(jù)結構可以設計成組件的集合體，而不是全球集成。其中一些組件（通常占60%至70%）必須是全球性的，以提供規(guī)模優(yōu)勢；這些組件由中心管理。其他組件的設計目的是讓地區(qū)和地方團隊能夠通過應用編程接口（API）根據(jù)其特定市場定制流程。

以日益重要的數(shù)字營銷流程為例。它可以被設計成端到端的集成流程，在所有市場集中部署，具有成本效益，但無法根據(jù)當?shù)匦枨筮M行定制。或者，它可以高度分散，每個市場部署自己的流程，但沒有全球規(guī)模效益。分形方法是“架構”數(shù)字營銷流程，將全球組件和應用程序接口提供給本地團隊和合作伙伴使用，他們可以根據(jù)本地需求和法規(guī)進行定制。要使這種方法奏效，精心的設計和適當?shù)墓芾硎潜夭豢缮俚?，強大的反饋回路也是必不可少?mdash;—在瞬息萬變的市場中，這可能是勝負的關鍵。

在這種設計中，優(yōu)勢從集成流程的全球規(guī)模曲線轉(zhuǎn)移到利用經(jīng)驗曲線的力量，其中相關組件的可復制性和重復使用可以降低成本并提高績效。正如一位負責建立分形組織的企業(yè)領導者告訴我們的那樣，“這種流程架構技能將是分形公司最關鍵的工作之一”。

分形公司依靠的是“數(shù)據(jù)民主化”。

04
培養(yǎng)多焦點領導力

但是，如何領導一個為分形優(yōu)勢而設計的組織呢？一家全球消費品公司人力資源部門的負責人給出了答案，他告訴我們，每一位領導者——無論是中心領導還是外圍領導——都必須能夠 “不僅玩好游戲”（換句話說，執(zhí)行公司戰(zhàn)略），而且“能夠通過利用整個公司的能力來改進他們玩的游戲（換句話說，根據(jù)新的市場機會和不斷變化的客戶需求進行快速創(chuàng)新）”。因此，他們必須是我們所說的“多焦點”，從而與規(guī)模驅(qū)動型公司的大多數(shù)領導者截然不同，后者主要關注（并因）高效執(zhí)行而獲得獎勵。

公司應制定績效管理制度，從兩個重要方面衡量和獎勵多焦點領導力。首先，它應超越規(guī)模驅(qū)動型公司通常采用的與效率、收入和利潤相關的量化指標，納入其他衡量速度的量化指標（如進入市場的速度或新收入池的增長），以及衡量本地創(chuàng)新、響應能力和協(xié)作的定性指標。

其次，為了促進公司不同部門之間的協(xié)作，必須與其他角色和團隊建立相互關聯(lián)的衡量標準。例如，海爾會根據(jù)中央支持服務部門（如財務、人力資源和 IT 部門）員工在為業(yè)務邊緣的小微企業(yè)提供服務方面取得的成功，來衡量他們的績效。

培養(yǎng)新一代高管并確保他們具備必要的多焦點領導技能并非易事——尤其是如果他們像大多數(shù)人一樣是在自上而下的決策文化中成長起來的。正如一家正在努力實現(xiàn)組織轉(zhuǎn)型的公司的高層管理人員告訴我們的那樣，公司需要他們最資深、最成功的多焦點管理者成為榜樣，“積極引導這些分形領導者和他們的團隊，參加他們的領導會議，完善他們的議程，讓他們學會不僅關注效率，還要關注創(chuàng)新、市場速度和客戶響應速度”。

05
如何開始創(chuàng)建分形公司

分形優(yōu)勢就是要在一個支離破碎的世界中實現(xiàn)增長。印度的多元化非銀行金融服務公司BajajFinServ在15年的時間里，通過在當?shù)厥袌霏h(huán)境中應用分形設計原則，成長為一家市值 350億美元的公司。這一非凡的成功建立在“不破不立”的座右銘之上。他們迅速建立了完全自主的分形團隊，以推動每一個新的微型市場機會或相鄰業(yè)務的增長，甚至是建立新的能力。他們利用流程和能力的規(guī)模，將其設計為在不同市場聚集水平上運作的組件。這種分形結構由環(huán)環(huán)相扣的績效管理系統(tǒng)提供支持，該系統(tǒng)衡量并激勵每個團隊與其他團隊合作。

對于現(xiàn)任首席執(zhí)行官來說，最大的問題是如何將所有這些不同的分形元素整合在一起。他們在這場轉(zhuǎn)型之旅中應該走什么樣的道路，第一步應該怎么走？我們有四點建議：

1.確保高層領導高度關注盈利增長。這樣的清晰度會使我們更容易做出一些必要的基本組織權衡，以便在規(guī)模-分形統(tǒng)一體中占據(jù)正確的位置，而不僅僅是在這兩種方法之間達成折中。

2.不要試圖一下子設計出一個復雜的分形公司，對組織進行徹底的改革。取而代之的是，從以下四條路徑中選擇一條：

● 在推出新的“邊緣”業(yè)務時，采用分形設計原則，約翰迪爾在建立快速增長的數(shù)字解決方案業(yè)務時就是這樣做的。

● 從設計原則中選擇幾條，有選擇地應用于整個組織。Natura公司就是這樣做的，它創(chuàng)建了一個縱橫交錯的格子結構，削弱了矩陣管理系統(tǒng)的等級約束。

● 如寶潔公司所做的那樣，在企業(yè)面臨分散化和本地競爭帶來的最大干擾的市場中應用分形設計原則。

● 第四條，或許也是最激進的一條道路，就是海爾所采取的方法，即通過創(chuàng)建由全球職能團隊提供服務的分形自治單元，從根本上建立整個公司。

3.雖然專注于上述四種途徑之一肯定會帶來好處，但只有在多焦點領導者領導的一體化組織中，所有相互關聯(lián)的要素——設計原則和重新定義的規(guī)?；鞒毯湍芰?mdash;—才能充分發(fā)揮分形組織的潛力，實現(xiàn)持續(xù)的盈利性增長。

4.最后，請記住，并非只有貴公司在嘗試這種變革。每家全球性公司都在為這些選擇而掙扎。在被激進股東或競爭對手逼迫之前，積極主動地轉(zhuǎn)向優(yōu)勢分形設計，才能贏得優(yōu)勢。

決定從哪里開始，如何開始，將取決于一系列因素，包括公司的起始位置、其作為重資產(chǎn)或輕資產(chǎn)企業(yè)的地位、其產(chǎn)品和服務的性質(zhì)、其競爭的激烈程度，以及行業(yè)中以技術為主導的混亂程度。但是，除了建立一家具有分形特征的公司之外，別無選擇。正如通用電氣家電公司（現(xiàn)為海爾子公司）首席執(zhí)行官凱文·諾蘭（Kevin Nolan）在與《金融時報》的一次訪談中所說：“企業(yè)希望完全簡單，而個人則希望完全定制....，我認為，這就是未來成功企業(yè)必須要解決的問題”。

本文闡述的設計原則和潛在途徑可以幫助領導者做出這種權衡。雖然沒有“正確”的起步方式，但也有錯誤的方式——那就是根本不起步。如果首席執(zhí)行官遲遲不行動，就會危及公司的生存。但是，那些能夠成功地將規(guī)模驅(qū)動型企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)榉中蝺?yōu)勢型企業(yè)的人，將為他們在日益分化的世界中取得持久的成功做好準備。