在企業(yè)組織架構(gòu)的再設(shè)計(jì)過程中，CEO必須積極發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)作用，這不僅是因?yàn)橛纱水a(chǎn)生的變化將對企業(yè)文化和企業(yè)員工產(chǎn)生深遠(yuǎn)影響，還在于特定的再設(shè)計(jì)選擇有可能產(chǎn)生嚴(yán)重意外和不良后果，而降低此類風(fēng)險(xiǎn)所需的全方位視角，唯有CEO才具備。

然而，有不少CEO仍在為組織再設(shè)計(jì)取得有效成果而苦苦掙扎。這里有一些具體案例。

● 某家企業(yè)服務(wù)供應(yīng)商的新任CEO，希望更廣泛地重新思考企業(yè)中心和組織所承擔(dān)的作用。對于重新調(diào)整架構(gòu)，管理團(tuán)隊(duì)中的每位成員都有自己的小九九：有人傾心于自組織團(tuán)隊(duì)，也有人堅(jiān)決要求沿用前東家使用過的組織框架，還有人認(rèn)為，本公司就應(yīng)該只是若干小型區(qū)域性企業(yè)的控股機(jī)構(gòu)。管理層意見的不統(tǒng)一，導(dǎo)致即便是最簡單的協(xié)調(diào)工作，也需要耗費(fèi)大量的時(shí)間。

● 某家多邊機(jī)構(gòu)的CEO發(fā)起了一項(xiàng)活動，目的是為了減少組織各自為政的傾向。通過與管理團(tuán)隊(duì)展開激烈辯論以及召開多次外出會議，公司制定了一系列重大決策，包括資源共享和擴(kuò)大CEO管控范圍的相應(yīng)計(jì)劃。但在經(jīng)歷了某些幕后操縱以后，這些決策又被推翻了。

● 某家族工程建筑公司的創(chuàng)始人兼CEO在退休后，將權(quán)力移交給某位子女。新領(lǐng)導(dǎo)者計(jì)劃讓公司的業(yè)務(wù)流程和管理方式走職業(yè)化之路，但這位退休的創(chuàng)始人想法設(shè)法地繞開新任CEO下達(dá)命令，導(dǎo)致改善公司運(yùn)作的努力都化為了泡影。

在回顧了過去30年中我們所經(jīng)歷過的重大組織再設(shè)計(jì)，并反思為什么有些舉措不如其他舉措有效以后，我們開始意識到，CEO們可能會陷入以下兩種陷阱：一是沒有運(yùn)用合適的框架，二是在整個(gè)過程中未能保持足夠的領(lǐng)導(dǎo)力。

在本文中，我們將介紹一種CEO可采納的系統(tǒng)化組織再設(shè)計(jì)方法，同時(shí)對一些具體情況進(jìn)行探討。

01
組織再設(shè)計(jì)框架

CEO們需要了解組織再設(shè)計(jì)框架的五大總體原則。

◆ 1. 組織是達(dá)成目的的手段

管理者改變組織設(shè)計(jì)，是期望新的設(shè)計(jì)能夠更好地幫助公司實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)目標(biāo)。如果目標(biāo)含糊或搖擺不定，那么有可能在經(jīng)歷了顛覆性的組織重組以后，公司業(yè)績依然不會有太大改善。

我們的設(shè)計(jì)框架之所以首先要確定變革的外部和內(nèi)部驅(qū)動因素，這便是原因所在。

◆ 2. 最佳設(shè)計(jì)具有不可知性

可以說，組織設(shè)計(jì)方面的選擇，要比業(yè)務(wù)戰(zhàn)略選擇更加困難。

戰(zhàn)略選擇歸根結(jié)底是在各種備選方案中選擇一個(gè)，使得既定目標(biāo)能夠得到最大化的實(shí)現(xiàn)。在制定相應(yīng)戰(zhàn)略時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者需要權(quán)衡可掌握的信息、假設(shè)和不確定性、資源限制以及自身承受風(fēng)險(xiǎn)的能力。

但組織設(shè)計(jì)選擇則不然。它們并非源自數(shù)學(xué)優(yōu)化，而是基于對論據(jù)權(quán)重的判斷，即在眾多設(shè)計(jì)方案中，你青睞或反對某一方案的理由是否充分？這就是為什么我們的設(shè)計(jì)框架要鼓勵CEO們?nèi)ニ伎几鞣N組織概念的原因。

◆ 3. 概念設(shè)計(jì)先于細(xì)節(jié)設(shè)計(jì)——只有后者才具有廣泛參與性

在概念階段，我們需要界定新設(shè)計(jì)的原則。這些原則包括基本的組織變量，尤其是架構(gòu)方面（例如，哪里要集中，哪里應(yīng)分散）。

在考量了各種設(shè)計(jì)概念以后，我們應(yīng)該選擇其中一種方案，繼續(xù)向前推進(jìn)，展開細(xì)節(jié)設(shè)計(jì)（譬如，在端到端業(yè)務(wù)流程中各職能承擔(dān)的角色）。

細(xì)節(jié)設(shè)計(jì)應(yīng)當(dāng)在管理者和直接相關(guān)人員的廣泛參與下進(jìn)行：他們最了解怎樣做才有效，會圍繞設(shè)計(jì)結(jié)果來運(yùn)作，而且可以充當(dāng)宣揚(yáng)變革的“大使”。

不過，這種參與式的做法很少用于概念設(shè)計(jì)，因?yàn)榇祟愒O(shè)計(jì)往往需要參與者熟悉公司愿景和戰(zhàn)略選擇（通常還處于保密階段），避免與公司各職能部門的命運(yùn)產(chǎn)生利益沖突，另外決策過程還必須講求速度，一定要快。

◆ 4. 組織設(shè)計(jì)通過深思熟慮的大重組和隨機(jī)應(yīng)變的小調(diào)整而不斷改進(jìn)

深思熟慮型戰(zhàn)略和隨機(jī)應(yīng)變型戰(zhàn)略的概念牢牢地扎根于戰(zhàn)略制定的原則中。高管層在經(jīng)過深思熟慮后，決定對組織進(jìn)行重大重組，然后在具體執(zhí)行過程中展開一系列微調(diào)，以彌補(bǔ)原始設(shè)計(jì)不可避免的缺陷。

◆ 5. 針對設(shè)計(jì)的驗(yàn)證只有在“第一天”啟動之后才能見分曉

“第一天”代表了經(jīng)過批準(zhǔn)的細(xì)節(jié)設(shè)計(jì)開始正式啟用的時(shí)刻，再設(shè)計(jì)開始直接影響到很多人的日常工作：做什么，怎么做，和誰一起做。

為了保護(hù)管理層的信譽(yù)、尊重員工和不影響業(yè)務(wù)，上述過程應(yīng)當(dāng)盡可能少出錯(cuò)。這也就是為什么早在“第一天”之前就啟動周密的變革管理流程如此重要的原因。絕不能讓員工對于自己在重新設(shè)計(jì)后的組織中所處位置一無所知。

02
CEO的持續(xù)參與為何至關(guān)重要

在戰(zhàn)略制定過程中，CEO完全可以通過臨時(shí)干預(yù)的方式保持參與，比如參加高管的外出會議，在指導(dǎo)委員會中擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)角色，或者向董事會匯報(bào)工作。

另一方面我們發(fā)現(xiàn)，在組織設(shè)計(jì)工作中，最高效的CEO幾乎每天都在關(guān)注整個(gè)進(jìn)程的最新進(jìn)展，自始至終毫不懈怠。

他們這樣做的原因之一在于，這相當(dāng)于提供了一個(gè)機(jī)遇，使得他們能夠圍繞著量身定制型設(shè)計(jì)，形成自己獨(dú)有的思路，并有可能從根本上改變自身的思維模式。

他們會花時(shí)間來讓自己的想法成熟起來，由于不存在單一的最佳設(shè)計(jì)，最終的選擇是對大量有效備選方案進(jìn)行大致的定性判斷。

CEO之所以始終參與組織再設(shè)計(jì)的過程，也是因?yàn)樗麄円庾R到，組織設(shè)計(jì)過程是不允許犯錯(cuò)的。

每個(gè)階段的成果都建立在前一階段所做選擇的基礎(chǔ)之上，逐漸會有越來越多的人參與其中。在這一過程中，圍繞著角色、邊界、路線、人員、數(shù)量和其他因素，各種或公開或隱秘的不起眼的承諾會越來越多。

被迫走回頭路令人感到痛苦，部分原因就在于它是在眾目睽睽之下發(fā)生的。如果說戰(zhàn)略制定就如同植樹，那么組織設(shè)計(jì)就像是在種草：它的效果立竿見影，無處不在，且亟待關(guān)注。

CEO需要日常參與的第三點(diǎn)原因在于，這樣做可以幫助在組織內(nèi)部樹立起對于新設(shè)計(jì)的認(rèn)同。一些卓有成效的CEO堅(jiān)持充分參與設(shè)計(jì)工作成果的溝通，他們并不只是做“給全體員工發(fā)備忘錄”這樣的表面文章，而是與執(zhí)行人員現(xiàn)場交談。唯有親身投入到實(shí)際的設(shè)計(jì)工作中來，他們才能令人信服地獲得員工的認(rèn)同。

最后也是最重要的一點(diǎn)，CEO需要日常參與到設(shè)計(jì)流程中來，是因?yàn)?strong>他們認(rèn)識到，人與人之間的互動最終將決定組織的成敗。全面參與設(shè)計(jì)流程為這些CEO們提供了一個(gè)獨(dú)特的機(jī)會，讓他們能夠觀察并影響直接下屬以外的其他業(yè)務(wù)人員。

03
領(lǐng)導(dǎo)不力如何破壞再設(shè)計(jì)進(jìn)程

與此同時(shí)，我們也發(fā)現(xiàn)，某些領(lǐng)導(dǎo)者無力全盤掌控上述再設(shè)計(jì)過程。在這種情況下，他們的弱點(diǎn)往往體現(xiàn)出以下四種特征之一：三心二意、姑息遷就、優(yōu)柔寡斷和權(quán)力削弱。

◆ 1. 三心二意型CEO

戰(zhàn)略制定工作的誘因往往是明確的，但組織設(shè)計(jì)工作的觸發(fā)有可能是來自某些利益相關(guān)者的游說，而非明確的業(yè)務(wù)需求。在某些情況下，管理團(tuán)隊(duì)或董事會成員可能會提出某種擔(dān)憂。

CEO起初或許不覺得這種擔(dān)憂很重要，也不太愿意發(fā)起變革，但出于滿足利益相關(guān)者的要求以結(jié)束爭論的想法，他們最終會同意考慮組織再設(shè)計(jì)。不過私下里，他們認(rèn)為這些計(jì)劃將無疾而終。又或者，這位CEO對組織再設(shè)計(jì)的動機(jī)感到困惑、不清楚或諱莫如深，于是將其丟給項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)來自行腦補(bǔ)。還有在某些案例中，CEO自愿或非自愿地選擇了離職。

在所有這些情況下，CEO都沒能在項(xiàng)目開始時(shí)全心全意投入，從而導(dǎo)致項(xiàng)目開局不利。

◆ 2. 姑息遷就型CEO

組織的每一次轉(zhuǎn)型都需要采取謹(jǐn)慎的變革管理，即通過深思熟慮的活動將公司從目前狀態(tài)推向期望的未來狀態(tài)，并幫助員工接受變革。然而，CEO們在要求人們參與其中時(shí)可能會表現(xiàn)過度，導(dǎo)致流程過于復(fù)雜，當(dāng)中涉及了太多步驟、參與者和審批環(huán)節(jié)。

例如，邀請更多的人發(fā)表意見，而不是直接凍結(jié)流程，就會導(dǎo)致設(shè)計(jì)階段過分拖延。旨在表達(dá)傾聽意愿的安撫行為，往往出發(fā)點(diǎn)是好的，意在管理好利益相關(guān)者，但同時(shí)也可能體現(xiàn)出CEO本人對于設(shè)計(jì)概念的不確定性。

◆ 3. 優(yōu)柔寡斷型CEO

不善于決策或無法做出果斷決策的CEO雖然罕見，但并非不存在。如果某位經(jīng)理拒不執(zhí)行團(tuán)隊(duì)在深思熟慮之后做出的決策，而擺出“死也不會同意”的架勢時(shí)，優(yōu)柔寡斷型CEO最典型的做法是選擇屈服。

出于對負(fù)面影響的恐懼，CEO們有時(shí)會在最后關(guān)頭做出妥協(xié)。在這樣的組織中，事情的發(fā)展完全不以CEO的意志為轉(zhuǎn)移。

◆ 4. 權(quán)力削弱型CEO

公司治理上的缺陷會讓CEO難以全盤掌握再設(shè)計(jì)過程。在CEO不兼任董事會主席的公司，董事會可能會干預(yù)CEO對組織再設(shè)計(jì)工作的處理。在私營企業(yè)中，已退休創(chuàng)始人等把握實(shí)權(quán)的董事會成員，也可能會插手組織設(shè)計(jì)工作，跳過CEO、保護(hù)老部下或以其他方式擾亂有序進(jìn)程。

這種對CEO權(quán)力的削弱——無論是在概念設(shè)計(jì)、細(xì)節(jié)設(shè)計(jì)還是過渡階段——通常都會被低層管理人員看在眼里，因而極具破壞性。

在此，我們建議那些有計(jì)劃開展組織再設(shè)計(jì)工作的CEO們，應(yīng)認(rèn)真考慮上述領(lǐng)導(dǎo)不力的局面。他們應(yīng)從自身特質(zhì)和限制其領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)揮的環(huán)境因素這兩方面，去評估自身弱點(diǎn)，然后再思考如何克服這些弱點(diǎn)。

例如，他們可以先問自己四個(gè)問題。

● 我是否完全相信這一計(jì)劃？

● 我是否愿意傾聽他人正確的建議，避免行動偏離軌道？

● 我是否準(zhǔn)備好在必要時(shí)做出艱難的決定并堅(jiān)持到底？

● 我是否掌控了所有能為我所用的力量？

如此深刻的自我反省非常重要，因?yàn)橐坏〤EO們了解了自己在領(lǐng)導(dǎo)這一關(guān)鍵變革工作中的薄弱環(huán)節(jié)，他們就可以努力減少弱點(diǎn)。

設(shè)想一下，假如某位CEO知道自己易于姑息遷就，他就會意識到：在概念設(shè)計(jì)階段，他應(yīng)該與少數(shù)高級管理人員進(jìn)行磋商；在過渡階段，他應(yīng)該采取一種“要么遵循，要么解釋”的流程（即與概念設(shè)計(jì)相悖的任何偏差，都必須得到解釋，且只有在獲得概念審批方的批準(zhǔn)后才能被接納），并對設(shè)計(jì)工作實(shí)施凍結(jié)，向員工保證公司將在設(shè)計(jì)方案重新啟動后，根據(jù)需要對其進(jìn)行修正。

我們曾為一家工業(yè)公司的CEO提供過咨詢服務(wù)。對方承認(rèn)在自己身上能看到權(quán)力削弱型和優(yōu)柔寡斷型CEO的某些影子。不過，他通過一些巧妙方式，彌補(bǔ)了這些可能會破壞再設(shè)計(jì)進(jìn)程的弱點(diǎn)。

● 這位CEO經(jīng)常需要出差，因此他任命了一位具備互補(bǔ)技能的首席變革官。對方需要與他保持密切合作，并負(fù)責(zé)總部的項(xiàng)目日常事務(wù)。不過，整個(gè)再設(shè)計(jì)工作還是由這位CEO負(fù)責(zé)。

● 這位CEO提議，在概念設(shè)計(jì)階段，由公司的提名及薪酬委員會擔(dān)當(dāng)起指導(dǎo)委員會的職責(zé)。這相當(dāng)于為董事會主席提供了一個(gè)管理渠道，董事會主席對于運(yùn)營事務(wù)的頻繁干預(yù)，有時(shí)會削弱CEO的作用。

● 當(dāng)概念設(shè)計(jì)階段的成果得到提名及薪酬委員會的正式認(rèn)可和董事會的批準(zhǔn)以后，CEO就可以在細(xì)節(jié)設(shè)計(jì)階段，更從容地去實(shí)施“要么遵循，要么解釋”規(guī)則。為避免設(shè)計(jì)概念在潛移默化中產(chǎn)生變化，與概念相悖的任何偏差，都必須再次經(jīng)過委員會的審核。

● 這位CEO鼓勵公司各分支機(jī)構(gòu)和職能部門分別任命一位過渡階段大使。這些代表人物通常來自相應(yīng)分支機(jī)構(gòu)和職能部門的管理團(tuán)隊(duì)，并參與過細(xì)節(jié)設(shè)計(jì)階段的工作。他們需要每個(gè)月與首席變革官會面，相互分享進(jìn)度信息。

● 在組織設(shè)計(jì)正式啟用之前，這位CEO使用了一個(gè)簡單的追蹤系統(tǒng)，來監(jiān)控一系列具體過渡目標(biāo)的進(jìn)展情況。他會定期審查完成度百分比的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，并按照分支機(jī)構(gòu)和職能部門予以公開發(fā)布。此舉產(chǎn)生了一些健康的同事壓力，有助于維持變革進(jìn)程中的前進(jìn)動力。

上述案例表明，對于CEO而言，事先坦誠地反省自身弱點(diǎn)，采取一些能夠防止組織再設(shè)計(jì)偏離正軌的行動，是非常值得的。

持續(xù)的組織再設(shè)計(jì)是企業(yè)運(yùn)營中的常態(tài)化事件。在大多數(shù)情況下，盡管再設(shè)計(jì)工作往往會耗費(fèi)大量額外的時(shí)間、資源和精力，但考慮將其提上日程依然存在著充分的商業(yè)理由。再設(shè)計(jì)要想取得成功，CEO的全力以赴是必不可少的。

不過，即便有了全情投入，再設(shè)計(jì)工作也常常會誤入歧途。CEO可能缺少適當(dāng)?shù)脑O(shè)計(jì)框架，或者在整個(gè)過程中無法保持足夠的領(lǐng)導(dǎo)力。

所以，他們應(yīng)該從評估自己的弱點(diǎn)開始。除此之外，這些CEO們還必須想方設(shè)法展現(xiàn)出自己對于組織再設(shè)計(jì)工作滿腔熱情、不容置疑、行事果斷，并最終掌控一切。