作為企業(yè)，講究的主要是貼合自身實際，并能夠落地。個人認為，企業(yè)戰(zhàn)略要科學落地，搞懂這五點，比你知道很多大家的理論重要得多。

01
定好年度戰(zhàn)略目標
既要抬頭看天也要低頭做事

戰(zhàn)略目標分為三個階段

一是企業(yè)長期的戰(zhàn)略目標，即我們使命愿景的表達。

二是企業(yè)中期的戰(zhàn)略目標，我們通常指未來3-5年的目標。

三是企業(yè)短期的戰(zhàn)略目標，即年度的戰(zhàn)略目標。

現(xiàn)今商業(yè)環(huán)境動蕩大，不確定性越來越強。對于大型企業(yè)而言，尚且可以去詳細制定3-5年的戰(zhàn)略目標，因為大型企業(yè)在自己的賽道當中是相對確定的環(huán)境。對于中小企業(yè)，建議重點花在年度的戰(zhàn)略目標上，重點聚焦把眼前的事情做好，以應(yīng)對外部巨大的不確定性。

過去不少企業(yè)認為戰(zhàn)略目標就是拍腦袋說個營業(yè)額數(shù)字，實際上這數(shù)字能不能完成，他心里完全沒有數(shù)，空有一廂情愿。坦白講，這樣拍腦制定戰(zhàn)略目標的，99%都失敗了，剩下的1%，那僅僅因為運氣好。

這樣定年度戰(zhàn)略目標有2個問題

1、只關(guān)心結(jié)果指標，從不關(guān)注過程指標。道理很簡單，所有的結(jié)果指標都是過程指標構(gòu)成的，如果我們一味的去盯著結(jié)果指標，那我們永遠不可能達成結(jié)果指標本身。

2、戰(zhàn)略目標不是只有財務(wù)指標，還有非財務(wù)指標。只盯著財務(wù)指標看，必定導(dǎo)致戰(zhàn)略資源投入的失衡，一定就會影響其它板塊的投入，影響最后戰(zhàn)略的成功。

戰(zhàn)略目標≠年度營業(yè)額

如何來科學制定年度戰(zhàn)略目標？

年度戰(zhàn)略目標一定包含財務(wù)指標和非財務(wù)指標。我們可以借鑒平衡計分卡理論體系指標維度，個人從過去的使用經(jīng)驗看，相對而言還是很科學的。平衡計分卡一級指標包括財務(wù)指標、客戶指標、內(nèi)部體系建設(shè)指標、團隊學習和發(fā)展的指標。

我們從兩個層面描述目標，首先是定性的描述以上4個方面目標，在此基礎(chǔ)上再進行定量描述，明確指標。例如關(guān)于團隊學習和發(fā)展，我們需要全面全員銷售能力，具體的完成情況如何，我們可以通過人均產(chǎn)能、銷售員個人指標完成達標率、客戶推薦成功率、客戶復(fù)購率、客單價等指標進行量化評價。

其次我們的衡量指標要做到系統(tǒng)、全面。例如財務(wù)盈利指標，我們需要從幾個方面看，財務(wù)指標盈利指標反映了財務(wù)結(jié)果，在此基礎(chǔ)上還需要看財務(wù)盈利是否可持續(xù)，以及是否存在風險的，是不是健康的。

最后，我也送出幾個基于戰(zhàn)略制定年度目標的原則

1、年度目標要基于明天看今天，不要基于歷史看未來；

2、年度目標要基于行業(yè)看空間，不要基于自身看成長；

3、年度目標要基于長期看影響，不要基于短期看調(diào)整；

4、年度目標要基于結(jié)果看方法，不要基于困難看取舍。

02
拆分目標，人人身上扛指標

在一級指標的基礎(chǔ)上，我們還要進行細分二級、三級、甚至四級指標，具體根據(jù)企業(yè)規(guī)模決定，規(guī)模越大，指標設(shè)計層級越多，指標的構(gòu)成維度也越多。

比如我們的盈利能力，如何來體現(xiàn)盈利能力呢？我們不難來看到盈利能力，像營業(yè)額，利潤率，業(yè)務(wù)增長率，成本控制，資金運轉(zhuǎn)、資金投資回報等等。

再比如營業(yè)額可以細分幾個維度，從產(chǎn)品的維度來去分營業(yè)額，如果我們是以產(chǎn)品線條為主的，那我們就按產(chǎn)品線條來去分營業(yè)額，比如說，我們的有兩種產(chǎn)品，A產(chǎn)品的營業(yè)額是多少，B產(chǎn)品的營業(yè)額是多少。

如果按照傳統(tǒng)的架構(gòu)去設(shè)計，比如說銷售1部的營業(yè)額，銷售2部的營業(yè)額等等，就所有能產(chǎn)生銷售額的部門都要算進去。

要根據(jù)公司的實際情況來制定四級指標。

我們需要清晰了解四級指標具體的定義，如果定義不清晰，我們就會出現(xiàn)這個指標之下，數(shù)據(jù)從哪里來的問題。搞不清楚這個問題，數(shù)據(jù)就沒法統(tǒng)計，那這個指標設(shè)計就失去了意義。

例如我們算部門銷售達標率，你要求整個部門銷售總額達標就算達標是一種算法，要求部門銷售總額達標就算達標且必須每個個人也完成才能算達成目標，同樣的銷售達標率，在兩種指標達成的定義下，要統(tǒng)計的數(shù)據(jù)就完全不同。

只有指標定義清晰的情況之下，我們才好去設(shè)計指標計算公式，指標計算公式清晰，我們才知道這個指標由哪幾個數(shù)據(jù)構(gòu)成，每一項數(shù)據(jù)從哪里來。

我們從大的戰(zhàn)略指標設(shè)計好是怎樣的，然后把指標的一級變成二級，二級變成三級，三級變成四級，最后對最后一層的指標進行定義，確定指標核算公式和數(shù)據(jù)來源。例如上面的GMV拆解公式，引入訂單金額GMV的變化，是由瀏覽UV、轉(zhuǎn)化率以及客單價三方面決定的。如果目標是要提升GMV，則可以從這三個方面入手擊破。

最后一步，把最后一層級的指標根據(jù)指標定義，指定歸屬部門。通過這樣一張表，我們就很清晰每個部門在公司整體的戰(zhàn)略目標的重要程度，同時各部門的績效考核明細也出來了，就可以根據(jù)部門的績效貢獻來配人、配錢、配資源。

03
找到關(guān)鍵要素，打蛇打七寸

通過第二點，每個部門都領(lǐng)到了自己部門的考核指標項及比重。問題來了，這些細化的目標，如何才能達成？

針對細分目標，分析它達成的關(guān)鍵要素。

以大家最熟悉的銷售舉個例子：

假如我要完成一個銷售額的目標，通過分析我們發(fā)現(xiàn)這個銷售額目標的達成有以下幾個關(guān)鍵要素。

顯然銷售目標的達成過程指標包括意向客戶邀約成功率、上門率、成交率、單次購買金額、復(fù)購率、推薦率。假設(shè)我們根據(jù)歷史數(shù)據(jù)分析發(fā)現(xiàn)邀約成功率、復(fù)購率、推薦率三個過程指標一直達不成，對結(jié)果的影響很大。

我們的邀約手段包括電話外呼、微信邀約、網(wǎng)站邀約

進一步的分析要看這三種邀約效果差是因為客戶質(zhì)量差，還是客戶對邀約方式無感，亦或者是在邀約執(zhí)行當中話術(shù)有問題，再者邀約過程中對客戶的回答、應(yīng)答處理不夠的能夠讓客戶滿意。

假設(shè)最終發(fā)現(xiàn)因為話術(shù)多年不改，老化陳舊，把過去用在70、80后的話術(shù)，用在了90、95后身上。

顯然銷售目標達成的關(guān)鍵要素就是話術(shù)設(shè)計和話術(shù)使用。

04
搞定關(guān)鍵要素，拿結(jié)果

接下來那這個話術(shù)該如何來制定呢？

第一、根據(jù)客群定話術(shù)

不同群體，對于的話術(shù)這個要求是不一樣的。同樣的話術(shù)，有些人有感，有些人無感。

首先要對目標客戶群體進行細分，比如可以按照地域去細分；也可以按照年齡段去細分；也可以按照購買產(chǎn)品的類型進行細分；也可以按照購買產(chǎn)品的金額進行細分。

看看不同分發(fā)下客戶群體之間的差異點多大。如果差異點不大，其實這樣的分類維度意義就不大。相反，那需要把這個重點拎出來，客戶分類的依據(jù)。

第二、與客戶面對面進行溝通做驗證

還要去細分目標客戶群體的基礎(chǔ)之上，去與客戶進行面對面的溝通，或者是遠程演示，看看這個溝通過程當中，哪種話術(shù)對他們來說是最有感覺的，然后逐步形成對于這個人群的有效話術(shù)。

第三、內(nèi)部進行演練，做到靈活運用

個話術(shù)只是擺在上面的文案，是一個參考模版，沒有絕對的標準，銷售員執(zhí)行只要不偏離主義下讓客戶有感的表達都是好話術(shù)。

這個過程，對定期對隊伍進行訓(xùn)練，不斷從這個模擬訓(xùn)練當中形成條件反射，那真正需要上戰(zhàn)場時，才能運用自如。

第四、定期檢測和更新銷售話術(shù)，確保有效性

話術(shù)不是死的，它是活的，要定期對話術(shù)的有效性進行檢查。它在某一段時間內(nèi)對某個人群有感，但也可能在某個時間后就無感了，我們要定期進行更新。

第五、智慧提取，經(jīng)驗遷移

通過這個實踐的過程，形成對于客戶群體話術(shù)制定的經(jīng)驗，以便在以后面對類似的場景的時候，可以快速的來進行同樣的過程，這個叫做知識經(jīng)驗的沉淀遷移。

05
投好錢，分好工，各司其職

在目標清晰、關(guān)鍵要素及實現(xiàn)步驟也都了如指掌的情況下，我們就要針對開展的工作明確投入的預(yù)算，并在部門內(nèi)部細化分工到個人，從上到下制定具體的落地計劃。

以上面的達成銷售目標的最后的落地舉措舉例：

第一、要對目標進行多維度的細分

去進行客戶的細分，內(nèi)部要拿到一定量的客戶，然后來進行一個多維度的細分，這個工作預(yù)算幾乎沒有。

第二、目標客戶話術(shù)有效性的調(diào)查和驗證

找到目標客戶進行面對面的溝通、電話溝通，從面對面和電話溝通當中，有些可能要去上門尋找目標客戶，有些可能要專門預(yù)約目標客戶來進行固定場所的溝通。

那這個需要花一定的成本，甚至有可能因為自己不專業(yè)，要邀請專業(yè)的三方公司來協(xié)助。

第三、內(nèi)訓(xùn)培訓(xùn)師的獎勵、外部培訓(xùn)師的獎勵

企業(yè)要培訓(xùn)演練內(nèi)部培訓(xùn)師？外部培訓(xùn)？

內(nèi)部培訓(xùn)師要涉及到：內(nèi)訓(xùn)師的獎勵等；外部培訓(xùn)師：有專門的專項費用。

為了提升團隊執(zhí)行的積極性，我們采取內(nèi)部PK，形成這個團隊良性的競爭氛圍。那么這種情況之下，我們也要有適當?shù)募畹脑O(shè)置，確保我們團隊有動力去更新相關(guān)的話術(shù)。

第四、制定公司、部門、個人年度、季度、月、周計劃

當能具體地把每一個舉措要去如何開展，把開展的時間、投入的人力、投入的物力及其它相關(guān)費用，每一個明細列出來，那么每一個落地執(zhí)行的動作預(yù)算就清晰了。然后把年度目標細分到季、月、周跟蹤執(zhí)行。

這樣整一個戰(zhàn)略就變成從戰(zhàn)略目標的制定、到目標的細分拆分、到目標達成的關(guān)鍵要素，以及關(guān)鍵要素達成具體的舉措，完成每個舉措需要投入的人力物力，落地計劃都一清二楚，這樣的戰(zhàn)略落地就不虛。

結(jié)語

看再多戰(zhàn)略設(shè)計的書，還不如去實踐搞懂這五點。

學習理論體系并不是最終的目的，解決現(xiàn)實的問題是目的。

祝愿你的企業(yè)新一年的戰(zhàn)略落地成果非凡。