原來在他的概念里,我專業(yè),就是因為我了解這些工具,我懂使用這些工具。我想說,沒有系統(tǒng)思維,這種戰(zhàn)略就是過家家,這樣的戰(zhàn)略非但不能幫到企業(yè),而且可能把企業(yè)帶向深淵。
一個戰(zhàn)略高手,懂得戰(zhàn)略背后的邏輯,而不是盲目套模板。
戰(zhàn)略的戰(zhàn)略是什么,是你對戰(zhàn)略的認知,你擁有的思維。
01
沒有系統(tǒng)思維,就沒有企業(yè)戰(zhàn)略
沒有戰(zhàn)略閉環(huán),談不上真正了解戰(zhàn)略。
什么意思?我們不妨帶著幾個核心問題來理解這件事。
第一個問題:我是誰?
很多企業(yè)從成立開始,其實都沒有真正思考過這個問題。業(yè)務(wù)一直就是這么開展著的,現(xiàn)在生意也還能做,只是感覺越來越難,經(jīng)常想要調(diào)整方向,但是實際想要跨出,又沒有勇氣,因為那些比他大膽的企業(yè)都已經(jīng)灰飛煙滅了。
一個企業(yè)如果連自己是誰都不知道?肯定是走不長遠的,就像我們前面戰(zhàn)略文章說的,沒有戰(zhàn)略,你將成為別人戰(zhàn)略的一部分。
我是誰?這個問題,很難,也很簡單。
難,難在我們對于自己和外部沒有足夠客觀的認識。
說容易,是因為它就是要確定企業(yè)的一個社會角色,告訴別人你們是誰。
第二個問題:去哪里?
作為一個企業(yè),你希望因為你的出現(xiàn)這個世界、這個社會如何不同?
去哪里長遠的表達就是使命、愿景。
阿里:讓天下沒有難做的生意
順豐:成為最值得信賴的、基于物流的商業(yè)伙伴
谷歌:整合全球信息,使人人都皆可訪問并從中受益
IBM:無論是一小步,還是一大步,都要帶動人類的進步
復(fù)星:以全球家庭用戶為中心,制造健康、快樂、富足的、幸福的生態(tài)圈
京瓷:追求全體員工物質(zhì)與精神兩方面幸福的同時,為人類和社會的進步與發(fā)展做出貢獻
華為:聚焦客戶關(guān)注的挑戰(zhàn)和壓力,提供有競爭力的通信解決方案和服務(wù),持續(xù)為客戶創(chuàng)造最大價值
亞馬遜:成為全球最以客戶為中心的公司,讓客戶能夠?qū)ふ也l(fā)現(xiàn)他們可能需要在線購買的任何商品,致力于為客戶提供盡可能最低的價格
中國共產(chǎn)黨:為中國人民謀幸福,為中華民族謀復(fù)興。
去哪里中長期的表達就是3-5年戰(zhàn)略目標。
去哪里短期的表達就是年度戰(zhàn)略目標。
其中短期的目標需要進行系統(tǒng)細化,具體的細化方法我在文章《讀了那么多戰(zhàn)略的書,不如搞懂這“五點”》進行5點闡述。
目標不僅僅是指財務(wù)目標,也絕非就是一個大目標,它是一個體系工程。
第三個問題:怎么去?
基于目標作為前提,進行戰(zhàn)略實施路徑的設(shè)計。好比我們定好了要去北京,這一路到底怎么去,是坐飛機,還是坐高鐵,還是自駕車,中途經(jīng)過哪些地方,要不要休息調(diào)整,多久等等。
這個戰(zhàn)略作戰(zhàn)地圖,就是要給予目標設(shè)計達成目標策略行動方案。這里面要分析完成目標任務(wù)的關(guān)鍵影響因素,在此基礎(chǔ)上針對關(guān)鍵影響因素制定相應(yīng)舉措進行逐個擊破,同時這個過程中指揮員要對自我能力和資源的進行全面評估,然后制定針對關(guān)鍵要素需要的能力進行構(gòu)建,對需要的資源進行戰(zhàn)略性的投入。
在電視劇《亮劍》中,李云龍干掉了日本鼎鼎大名的坂田部隊,這個過程有目標有路徑有方法,先集中所有手榴彈藥往敵軍那邊扔,趁機讓大部隊往前挪動幾十米,再派遣隊伍里最好的投彈員,直接干掉對方的指揮部,把隊伍打亂,最后一波攻擊拿下對方。就這樣一個人又少裝備有極度落后的隊伍,在不被所有人看好的情況下,竟然干掉了日軍的精銳部隊,讓國民黨軍隊佩服的五體投地。
以上三點,環(huán)環(huán)相扣,哪個環(huán)節(jié)出漏子,都不能制定一個成功的戰(zhàn)略地圖。
02
我是誰:一個好定位,絕非拍腦袋
在戰(zhàn)略制定中最核心的問題就是戰(zhàn)略定位,定位并非拍腦袋。
戰(zhàn)略定位 = 生態(tài)位 + 差異位
生態(tài)位:企業(yè)在產(chǎn)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中選擇最有前途、最有把握的角色。
好比精彩絕倫的籃球賽,有球員、教練、裁判、啦啦隊、觀眾等,肯定有一個角色適合你。比如你發(fā)現(xiàn),所有角色中最有前景的是教練,不僅收入不錯,還不受年齡影響,而且你自己特別聰明,曾經(jīng)也有過不錯的帶隊經(jīng)驗,而且你經(jīng)常干起來就廢寢忘食,目前各個球隊也特別需要有實戰(zhàn)經(jīng)驗的教練。
因此,在這個生態(tài)系統(tǒng)中,你更適合去做一名教練。
差異位:你在行業(yè)直接競爭中的優(yōu)勢差異點。
拿NBA來說,同樣是一名教練。湖人隊的教練禪師、馬刺隊波波維奇,他們的教練風(fēng)格迥異,都有非常成功的教練生涯。
了解NBA 的知道,禪師擅長把訓(xùn)練貫徹到比賽中,善于調(diào)節(jié)球員的心態(tài)。而波波維奇則非常擅長挖掘球員的優(yōu)點,并把他最大化,而且是球隊的精神領(lǐng)袖。
因此,在教練這個競爭當(dāng)中,你仔細分析了一些,你發(fā)現(xiàn)自己戰(zhàn)術(shù)制定非常厲害,臨場應(yīng)對能力很強,你能一場下來設(shè)計5-10個戰(zhàn)術(shù),而且自身的戰(zhàn)術(shù)更新很快。那成為戰(zhàn)術(shù)專家就是你和其它教練PK的優(yōu)勢差異點。
實際定位的過程當(dāng)中,涉及到大量的工具的輔助,我們要通過這些戰(zhàn)略分析,準確找到企業(yè)的“魂”。
03
去哪里:戰(zhàn)略目標,并非簡單一個數(shù)字
很多老板都懷抱雄心壯志,在看到機會后,常常大手一揮,自信爆棚的說道:“我們的目標,是三年內(nèi)拿下30%市場份額。”
然而3年的戰(zhàn)略目標定下來了,分解到年度目標時,立刻被現(xiàn)實打回原形。超過95%的企業(yè)都會給我們一樣的答案:“按照今年的實際業(yè)績,定一個增長百分比,然后乘出來就是我們明年的經(jīng)營目標”。
“那么這個增長百分比是怎么定出來的呢?”
“根據(jù)過去的增長速度,再加一點。”
有句老話說,有多大能力干多大事,沒有金剛鉆別攬瓷器活。這目標細化到年度的過程目標,我們就會發(fā)現(xiàn),一萬個不可能,不是脫離實際,是嚴重脫離實際。
戰(zhàn)略意圖一半是機會邏輯,一半是雄心壯志。
脫離了市場機會的支撐,戰(zhàn)略意圖就是老板的口號和夢想;而沒有雄心壯志,就沒法倒逼企業(yè)的組織和能力建設(shè),企業(yè)也就缺乏市場競爭力。
戰(zhàn)略目標 = 細分目標 + 達成路標。
戰(zhàn)略意圖包括財務(wù)目標、非財務(wù)的客戶目標和能力目標。而大部分企業(yè)在戰(zhàn)略意圖的定義上,更加關(guān)注財務(wù)目標,而忽視客戶目標和能力目標。
年度戰(zhàn)略目標一定包含財務(wù)指標和非財務(wù)指標。我們可以借鑒平衡計分卡理論體系指標維度,個人從過去的使用經(jīng)驗看,相對而言還是很科學(xué)的。平衡計分卡一級指標包括財務(wù)指標、客戶指標、內(nèi)部體系建設(shè)指標、團隊學(xué)習(xí)和發(fā)展的指標。
去年在輔導(dǎo)一家調(diào)味品企業(yè),該企業(yè)近5年一直在3個億的水平徘徊,難以實現(xiàn)突破增長,仔細分析發(fā)現(xiàn),原來都是靠渠道的拓展拿下了現(xiàn)有的市場份額。
但是隨著競爭的加劇,這些渠道的生意越來越難做,一方面面臨競爭對手,一方面面對客戶的更高要求難以滿足。而這家企業(yè),過去的5年,一味的搞新品、做促銷,沒真正的幫助渠道經(jīng)銷商進行渠道經(jīng)營能力的提升幫扶。
為什么會這樣,深挖根因,在公司級的戰(zhàn)略意圖中只有財務(wù)的收入、利潤目標,沒有將渠道經(jīng)營能力提升的渠道體系建設(shè)目標提出來。
04
怎么去:設(shè)計戰(zhàn)略地圖,要俯下身子
針對戰(zhàn)略的細分目標,我們分析它并形成達成此的關(guān)鍵要素。
這個過程一定要有系統(tǒng)思維。
什么叫系統(tǒng)思維?
專家和普通人之間的差異,其實就是系統(tǒng)思維和非系統(tǒng)思維之間的差異。
比如在做業(yè)績增長的時候,對于增長戰(zhàn)略的系統(tǒng)思維來講,一般情況下有這樣兩種方法:增加收入和機會、提高客戶價值。這里也可以拆分來看:
增加收入,可以想到新產(chǎn)品可以增加入,其實就是機會,就是新開發(fā)新產(chǎn)品。還有新客戶也可以增加收入,新客戶包括老地區(qū)開發(fā)新客戶,新地區(qū)開發(fā)新客戶,也是一種機會。
提高客戶價值,就是我們這個產(chǎn)品需要增加產(chǎn)品的價值。假設(shè)你是做服務(wù)的,增加了一項服務(wù),可以讓收入多一點,這都是財務(wù)層面的。
以上再系統(tǒng)思維指導(dǎo)下,達成目標的核心策略就是我們關(guān)鍵成功因素,我們需要逐級把它細化成我們的落地行動計劃,并根據(jù)部門職責(zé)和能力劃分到部門及個人。
05
戰(zhàn)略執(zhí)行:猶如唐僧取經(jīng),要有定力
兩件事情
一、戰(zhàn)略執(zhí)行的核心
1、兩個工具:望遠鏡和放大鏡
望遠鏡指的是我們既要低頭做事,也要抬頭看看方向,否則低頭的越久越危險;
放大鏡就是我們要把一個大的目標落實到細節(jié),比如很多公司到三級流程的時候都說不清楚了,根本沒有自己的員工專業(yè),但是豐田能夠做到五級,所以人家可以成為全球車企中利潤最高的,品質(zhì)也做到最好;
2、雙輸出:戰(zhàn)略規(guī)劃、年度計劃和預(yù)算
以前我們做計劃都是比較粗的,比如預(yù)算,正常來說每個部門一年花多少錢,要完成多少目標,這個錢要花在哪些事情上面,要預(yù)備哪些小事情,每一筆錢花的清清楚楚,總經(jīng)理也清晰,能夠保證每一筆錢都花在刀刃上。
3、雙閉環(huán):執(zhí)行與監(jiān)控、績效
很多企業(yè)在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中無監(jiān)督、無考核,最后一事無成。
事情閉環(huán):戰(zhàn)略管理執(zhí)行與監(jiān)控,貫穿全年365天,通過日報、周報、月報、季度審核、半年審視的情況;
正如500強企業(yè),每個計劃制定都非常細,變成落地可實操的計劃。
績效閉環(huán):組織績效和管理者個人績效的閉環(huán),體現(xiàn)于組織團隊、管理者的獎金分配、薪酬評定、和個人晉升等等。
績效考核目的是對于組織當(dāng)中部門及個人的價值的評估,如果一個人的價值長期得不到科學(xué)的評估,遲早會離開這個組織。
關(guān)于戰(zhàn)略落地,極力推薦大家學(xué)習(xí)曾國藩。
清朝末年,太平天國起義,太平軍戰(zhàn)斗力極強,大清國20萬八旗兵和60萬綠營兵在其面前都不堪一擊,可最終卻毀在了曾國藩率領(lǐng)的湘軍手里,這是怎么回事呢?
不了解情況的一定以為曾國藩是一個熟讀兵法、足智多謀的戰(zhàn)略家,其實恰恰相反,在他帶領(lǐng)湘軍之前,并沒有多少帶兵打仗的經(jīng)驗,也不懂什么用兵之道。之所以能贏,其實就六個字——結(jié)硬寨,打呆仗。
曾國藩從來不與敵軍硬碰硬地短兵相接,即使在勝算很大的情況下也從不主動發(fā)動攻擊,而是每到一個地方就在城外扎營,然后挖戰(zhàn)壕、筑高墻,把進攻變成防守,先讓自己處于不敗之地。
太平軍是非常驍勇善戰(zhàn)的,總想跟湘軍野戰(zhàn),而湘軍就是守著陣地不動,就算太平軍再能打,碰到這種路數(shù),也是毫無辦法。
只要一有時間,湘軍就開始不停地挖溝,一道又一道,直到讓這個城市水泄不通、斷草斷糧,等到城里彈盡糧絕之后,再輕松克之。
就這樣,一座城接著一座城,一點一點地挖溝,一步步地往前拱,就把太平天國給拱沒了。
湘軍每打一個城市,都不是用一天兩天,而是用一年兩年,大部分的時間都在挖壕溝,當(dāng)時的湘軍看起來更像是一個施工隊,被湘軍攻打過的城市,如安慶、九江等,城外的地貌都被當(dāng)年所挖的壕溝改變了。
湘軍與太平軍糾斗 13 年,除了攻武昌等少數(shù)幾次有超過 3000 人的傷亡,其他時候,幾乎都是以極小的傷亡,獲得戰(zhàn)爭勝利,這就靠曾國藩六字戰(zhàn)法:結(jié)硬寨,打呆仗。
戰(zhàn)略執(zhí)行是企業(yè)的一場修行,有夢想有格局并且能堅定不移的執(zhí)行戰(zhàn)略的企業(yè),必將獲得璀璨的成果,它也是企業(yè)老板成為企業(yè)家的必經(jīng)之路。
06
總結(jié)
沒有系統(tǒng)思維,就很難真正認識戰(zhàn)略本身。
沒有絕對科學(xué)的戰(zhàn)略,戰(zhàn)略制定和執(zhí)行,本身就是一個過程,我們需要在這個過程中形成迭代機制,定期對戰(zhàn)略進行動態(tài)評估,才能防止在巨大不確定性的今天迷失走偏。