先來看古希臘的一則寓言:狐貍是一種狡猾的動物,它經(jīng)常設計無數(shù)復雜的策略,偷偷向刺猬發(fā)動進攻。但每一次刺猬感受到危險都立刻蜷縮成一個圓球,渾身的尖刺指向四面八方。狐貍行動迅速,皮毛光滑,腳步飛快,陰險狡猾,看上去準是贏家。而刺猬則毫不起眼,遺傳基因上就像豪豬和犰狳的雜交品種,它走起路來一搖一擺,整天到處走動,尋覓食物和照料它的家。盡管狐貍比刺猬聰明,但是在實際中屢戰(zhàn)屢勝的卻是刺猬。
這則寓言說明,狐貍知道很多事,但是刺猬知道一件大事——利用它僅有的防御工事,而這足以使它能從狡猾的狐貍中逃生。
你是刺猬,還是狐貍呢?
其實,人也可以劃分成兩種基本類型:狐貍和刺猬。
以賽亞·伯林著名的小品文《刺猬與狐貍》便是從上述這則寓言中得到啟發(fā),他認為狐貍的思維是“凌亂或是擴散的,在很多層次上發(fā)展”,從來沒有使它們的思想集中成為一個總體理論或統(tǒng)一觀點。
而刺猬則把復雜的世界簡化成單個有組織性的觀點,一條基本原則或一個基本理念,發(fā)揮統(tǒng)帥和指導作用。不管世界多么復雜,刺猬都會把所有的挑戰(zhàn)和進退維谷的局面壓縮成簡單的“刺猬理念”。對于刺猬,任何與刺猬無關(guān)的觀點都毫無意義。
刺猬并不愚蠢,它們擁有穿透性的洞察力,能夠看透復雜事務并且識別隱藏的模式。刺猬注重本質(zhì),而忽略其他。
著名管理學家吉姆·柯林斯在《從優(yōu)秀到卓越》一書中提到,那些實現(xiàn)跨越公司的精英,在某種程度上都是刺猬。他們運用自己的刺猬本性,為公司努力建立我們今天所稱的“刺猬理念”。那些領(lǐng)導對照公司(未能保持卓越)的人傾向于做狐貍,從來沒有獲得刺猬理念的優(yōu)勢。他們的思想是分散的、不集中的、不連貫的。
而柯林斯曾經(jīng)在接受世界經(jīng)理人采訪時說:“領(lǐng)導者既要是狐貍,又要是刺猬。”
在柯林斯及其團隊成員的研究清楚表明了一點:我們研究過的領(lǐng)導者,既在事物中發(fā)現(xiàn)驚人的復雜性,又知道如何讓組織專注在一件大事上。
比如說比爾·蓋茨,你會說他是狐貍,因為他知道許多不同的事情,對許多不同的軟件感興趣。但是你知道他專注于一件大事,就是我們會在每張桌子都放上一臺電腦,而那一件大事就是軟件。
刺猬能夠認清復雜性,并讓復雜性變得很簡單??铝炙拐J為,真正的刺猬既像狐貍一樣,有看清各個方面的能力,又有簡化成一個基本的有意義的思想的刺猬能力。
刺猬理念(三環(huán)內(nèi)部的簡化)
而簡單并不意味著正確,世界上有許多失敗的公司,它們的理念也很簡單,但卻是錯誤的。
柯林斯認為在實現(xiàn)跨越公司與對照公司的本質(zhì)區(qū)別,表現(xiàn)在兩個基本方面:第一,實現(xiàn)跨越的公司把戰(zhàn)略建立在對三個方面的深刻理解上——就是我們所稱的三環(huán);第二,實現(xiàn)跨越的公司把它們的理解轉(zhuǎn)化為一個簡單明確的理念來指導所有工作——就是“刺猬理念”。
更確切地說,刺猬理念是一個簡單、明確的概念,它來自對以下三環(huán)交叉部分的深刻理解。
(1)你能夠在什么方面成為世界上最優(yōu)秀的。同樣重要的是,你不能在什么方面成為世界上最優(yōu)秀的。
這個富有洞察力的標準遠遠超越了核心競爭力。僅僅擁有一項核心競爭力,決不意味著你能成為世界上最好的。相反,你能做到最好的,可能不是你現(xiàn)在從事的。
(2)是什么驅(qū)動你的經(jīng)濟引擎。
所有實現(xiàn)跨越的公司都擁有穿透性的洞察力,對如何最有效地創(chuàng)造持久、強勁的現(xiàn)金流和利潤率了如指掌。它們特別注意到一個標準—每“X”所獲利潤—對它們的經(jīng)濟產(chǎn)生的最大影響(在社會部門是每“X”的現(xiàn)金流量)。
(3)你對什么充滿熱情。
實現(xiàn)跨越的公司對引發(fā)它們熱情的活動全力以赴。這里的問題不是刺激熱情,而是發(fā)現(xiàn)什么使你熱情洋溢。
當然,關(guān)于這個三環(huán)的思考不僅可以用于企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃,同樣適用于個人職業(yè)規(guī)劃。
刺猬理念不同于“核心經(jīng)營”
最近幾年,隨著貿(mào)易摩擦、內(nèi)需下降、投資熱度降低以及人力和資源成本持續(xù)提高,中國經(jīng)濟發(fā)展速度明顯放緩。各大中型企業(yè)均將目光從市場擴張轉(zhuǎn)移到企業(yè)自身轉(zhuǎn)型和升級上,但是也不乏有些企業(yè)在轉(zhuǎn)型中失敗。
為了解企業(yè)在轉(zhuǎn)型過程中的盲區(qū),埃森哲對100位擁有民營企業(yè)轉(zhuǎn)型經(jīng)驗的中高層管理人員進行了問卷調(diào)查,這些調(diào)查對象平均擁有8年的民營企業(yè)管理經(jīng)驗,且均親身經(jīng)歷過轉(zhuǎn)型變革。
企業(yè)的轉(zhuǎn)型盲區(qū)通常分為兩類,主要聚焦在企業(yè)能力層面的短板:
一類盲區(qū)是“我知道,但做不好”,即企業(yè)家已經(jīng)意識到這些短板,但在轉(zhuǎn)型過程中并沒有重視且正確對待;另一類盲區(qū)是“我不知道,也沒做好”,即企業(yè)家沒有意識到存在的短板,因此更談不上對策和執(zhí)行了。
針對調(diào)研結(jié)果,埃森哲又進一步走訪了12位擁有豐富民企轉(zhuǎn)型經(jīng)驗的實踐者,受訪者平均擁有12年以上的民營企業(yè)管理經(jīng)驗,至少經(jīng)歷過3次大型的民營企業(yè)轉(zhuǎn)型。通過訪談,匯總出民營企業(yè)在轉(zhuǎn)型升級過程中常見的三大盲區(qū):第一,決策盲區(qū)(領(lǐng)導團隊)——過于短視;第二,執(zhí)行盲區(qū)(轉(zhuǎn)型評估)——缺乏系統(tǒng)思考和統(tǒng)一規(guī)劃;第三,組織盲區(qū)(組織與人員)——員工能力不足。
下面以諾基亞的成功轉(zhuǎn)型案例來分析如何確定并瘋狂堅持自身的刺猬理念來應對轉(zhuǎn)型三大盲區(qū)。
我們都知道諾基亞在2007年曾占據(jù)全球手機市場40%的份額,成為手機領(lǐng)域的佼佼者。而在短短的五年時間內(nèi),諾基亞受到智能手機業(yè)務沖擊,在手機行業(yè)的競爭中敗下陣來,市值下降了96%,當時諾基亞面臨的第一戰(zhàn)略問題是手機業(yè)務的存亡。
當諾基亞認識到自己在手機業(yè)務上不能成為最好的,那么手機業(yè)務也就不能成為其刺猬理念的基礎。最終,諾基亞于2013年9月以72億美元將手機業(yè)務出售給微軟,從那時諾基亞的剝離業(yè)務大幕拉開。
這一點凸顯了“核心經(jīng)營”和刺猬理念的區(qū)別。僅僅因為你從事的是你的核心業(yè)務,僅僅因為你已經(jīng)做了很多年或者可能幾十年,這些并不意味著你在這方面能夠成為最杰出的。
當人們還在為諾基亞手機帝國沒落感慨時,諾基亞已經(jīng)完成華麗轉(zhuǎn)身。截止到2017年,諾基亞的市值從2012年的最低點增長超過500%,諾基亞是如何完成又一次革命性蛻變的?
在剝離手機業(yè)務后,諾基亞形成三個完全不同的業(yè)務組合:網(wǎng)絡基礎設施、地圖服務和技術(shù)與專利許可業(yè)務。
其中網(wǎng)絡基礎設施是諾基亞最大的業(yè)務。從2007年起,諾基亞一直作為與西門子對半持股的合資企業(yè)運營該業(yè)務,并計劃準備成立完全獨立的分公司及首次公開募股,減少在這一領(lǐng)域的投入。
但在2013年嗅到機遇后,諾基亞決定收購西門子的股份,即2014年完成了對合資公司諾基亞西門子通信公司中西門子所持的50%股份回收,完全控制該業(yè)務。2015年宣布以166億美元收購全球主流通信設備商阿爾卡特朗訊通信公司,其關(guān)于網(wǎng)絡基礎設施業(yè)務的宏偉計劃才浮出水面。同年以28億歐元出售非主營業(yè)務Here地圖給一眾德國汽車,繼續(xù)加大對于網(wǎng)絡基礎設施業(yè)務的投入。
Rajeev Suri于2014年負責執(zhí)行新諾基亞的戰(zhàn)略計劃。他說,諾基亞在轉(zhuǎn)型期,一旦推出一項新戰(zhàn)略,就會制定主要產(chǎn)品轉(zhuǎn)型相關(guān)策略,將轉(zhuǎn)型與客戶需求保持一致,培養(yǎng)共同文化等等。這都強調(diào)了一點,那就是當年知道你應該朝哪個方向前進時,就更快更有效地去行動,這就是諾基亞認準刺猬理念后的有力做法。
盡管諾基亞重新定位為成熟的網(wǎng)絡基礎設施供應商,它仍決定保留其專利與技術(shù)許可業(yè)務。該業(yè)務部門除了擁有諾基亞大部分專利之外,還專注于虛擬現(xiàn)實和數(shù)字健康領(lǐng)域的創(chuàng)新。2016年該業(yè)務在諾基亞總收入中占不到5%,但其創(chuàng)造了22%的營業(yè)利潤,這也是驅(qū)動諾基亞經(jīng)濟引擎的關(guān)鍵要素之一。
據(jù)了解,2016-2018年諾基亞連續(xù)三年營收位居全球通訊企業(yè)三甲,僅次于華為,重回世界第二。2019年,諾基亞在芬蘭奧盧的5G“未來工廠”入選麥肯錫與世界經(jīng)濟論壇聯(lián)手在全球范圍遴選的工業(yè)4.0“燈塔工廠”名單。
諾基亞就這樣重新成為芬蘭的驕傲,從一個瀕臨破產(chǎn)的移動設備制造商成功轉(zhuǎn)型為全球領(lǐng)先的網(wǎng)絡基礎設施和科技公司之一。