一個人的命運，既要考慮到個人的奮斗，又要考慮到歷史的進(jìn)程。

進(jìn)入市場經(jīng)濟(jì)的洪流，無法避免受到人性起伏的波動，在經(jīng)濟(jì)上行的時候，人們對未來充滿了信心，大家都會躍躍欲試，去創(chuàng)造和參與到各種各種的機會中去。

經(jīng)濟(jì)繁榮期，必然也會存在泡沫，這個時候，膽子大的人，往往能夠搶占先機。通常來說，一個有機會洞察力的老板，會給一家組織帶來巨大的發(fā)展紅利。

但是，終于欲望達(dá)到了頂點，黑暗時刻到來，繁花似錦終將謝幕，凜冬將至，新的時代來了。

在經(jīng)濟(jì)的下行期，賺錢的邏輯發(fā)生了變化，人們對于概念性的東西，開始有了免疫力，而更加看重實用性，有效性和持續(xù)性，這樣的市場導(dǎo)向，對于從業(yè)者來說，提出了更高的要求，你得貼地飛行，你不僅要有洞察力，還得要非常有耐心的去做服務(wù)，去迭代產(chǎn)品。

振臂一呼的時代過去了，單個好老板的效用越來越低，因為產(chǎn)品、技術(shù)、服務(wù)都是極其瑣碎的事情，需要團(tuán)隊擰成一股繩，上下同欲來去爭取。

但是，組織內(nèi)的轉(zhuǎn)變，從來不可能輕易完成，就像革命很難不流血一樣?，F(xiàn)在走進(jìn)各大中國企業(yè)，就會發(fā)現(xiàn)，互相抱怨，推進(jìn)困難，人心不齊的情況非常普遍——以前的招數(shù)不管用了，那么是誰的問題，一定是除了我，以及不認(rèn)同我之外的所有人的問題。

提一個需求，總是半天不響應(yīng)；

人人都在爭功，而很少有人去真的純粹做事情；

管理層離業(yè)務(wù)越來越遠(yuǎn)，但是他們卻掌握著話語權(quán)；

互相之間部門墻嚴(yán)重，總是存在三不管地帶，導(dǎo)致真正重要的事情，無人關(guān)心……

老模式失效，新環(huán)境難以適應(yīng)，這樣下去何談增長？半年后，可能都要重新找工作了，而現(xiàn)在找工作也是一個極難的事情。

幸好的是，星巴克的店，已經(jīng)開進(jìn)了社區(qū)，我們只需一杯30元的拿鐵，就能在咖啡館枯坐一天，盯著電腦思考，到底我的未來在哪里。

01
時代變遷，老板和團(tuán)隊的窘境

1. 好老板的窘境

       過去10年，中國的創(chuàng)業(yè)公司的1號位，大都是靠自身的能力干出來的，毫無疑問，從膽識，洞察力和行動力，他們都是人杰?？上У氖牵⑿鄱际怯斜Ｙ|(zhì)期的，因為時代一旦發(fā)生了轉(zhuǎn)變，你所積累的經(jīng)驗，或?qū)⒊蔀樨?fù)累。
 

我曾聽過多位創(chuàng)業(yè)者說：當(dāng)公司發(fā)生了危機之后，我深刻的認(rèn)識到，轉(zhuǎn)型必須從我自身著手，如果我自己都不能干出來，就別指望團(tuán)隊會發(fā)生什么轉(zhuǎn)變，然而，這樣的1號位親自下場的模式，成功的概率很小。

為什么呢？第一，這個時候的1號位，已經(jīng)不再像當(dāng)年那么純粹，可以徹夜在一個車庫里琢磨，把那個價值點給打磨出來，那個時候誰也不知道你是誰，誰也不會打擾你，因為沒人在乎你，更沒有人對你有期待，你有完美的條件，去純粹的做一件事。

而現(xiàn)在的一號位，手頭有多條業(yè)務(wù)線，即便這條創(chuàng)新的業(yè)務(wù)線出不來，也不會馬上死掉，還有一棒子兄弟等著你，希望你能帶著大家出人頭地。

另外還有很多社會關(guān)系，對你寄予厚望，甚至10年前的你，還是一個體重只有120斤的單身小伙子，而現(xiàn)在你有160斤已婚中年，你還需要考慮如何平衡好家庭與工作。

另外，因為你打了幾場勝仗，你有了大量的經(jīng)驗，你知道你只要做了A，就一定會有B，可怕的是，現(xiàn)在你做A，不會再有B了，但是你的下屬們，會制造假的B給你看，等你發(fā)現(xiàn)為時已晚，成本和精力都花出去了。

一切都變了。

1號位親自下場引領(lǐng)轉(zhuǎn)型的模式，本身沒有問題，但是當(dāng)各項因素都發(fā)生了變化之后，如果不能實事求是，親自下場，也是枉然。

2. 好團(tuán)隊的前進(jìn)阻礙

如果1號位親自下場帶不來改變，那么讓團(tuán)隊上怎么樣呢？尤其是過去的管理層們，畢竟，在野黨也是有野望的。
 

人非常有意思的是，合作模式也會固化，臣子很難變成天子，因為臣子的領(lǐng)先優(yōu)勢是執(zhí)行和聽話，他們會不斷強化他們的優(yōu)勢。雖然這不代表全部，但是我們會發(fā)現(xiàn)，時代真正終結(jié)之時，往往取而代之的，是一個名不見經(jīng)傳的鄉(xiāng)野村夫。

管理層很難扭轉(zhuǎn)模式，去完全擔(dān)責(zé)。長達(dá)數(shù)年的合作，讓大多數(shù)管理層會固化地認(rèn)為最后的結(jié)局，應(yīng)該是1號位承擔(dān)，他們需要一號位給評價，給正反饋，如果1號位不能給到方向，他們寸步難行，他們?nèi)菀紫萑氲郊?xì)節(jié)里，并繼續(xù)繁衍出大量的細(xì)節(jié)，最終迷失在細(xì)節(jié)里。當(dāng)詢問到底發(fā)生了什么的時候，管理層回答通常是，我在全力以赴，我不知道到底怎么了，我認(rèn)為責(zé)任不在我。

發(fā)展的機會，生機往往是在一線孕育的，因為他們沒有過去的經(jīng)驗和模式的負(fù)累，他們每天都在跟客戶打交道，他們是最有機會去純粹做事情的人。優(yōu)秀的企業(yè)，優(yōu)秀的老板，管理層面，這個時候，最核心的思考，應(yīng)該考慮，如何打造一支有活力的團(tuán)隊。

如果說上一個時代，對于好老板的定義為，你可以自己創(chuàng)造奇跡，那么當(dāng)前的這個時代，對于好老板的全新定義為，你如何激發(fā)大家創(chuàng)造奇跡，打造一個好團(tuán)隊。

02
重生的關(guān)鍵：思想解綁

到底是業(yè)務(wù)重要，還是人更重要，這是一個雞生蛋，蛋生雞的問題。沒有好的業(yè)務(wù)洞察，也不會有人的機會，沒有人的全力以赴，優(yōu)秀的業(yè)務(wù)也做不出來。
 

那么業(yè)務(wù)洞察是誰做出來的呢，還是人，所以，做企業(yè)還是要以人為本。

在充分的信息同頻之后，我們需要在組織里營造一種做事的氛圍——你可以在這家公司，這個組織里實現(xiàn)自我，你可以在這個組織里得到成長和提升，甚至這個機會都不需要外在給你，而是你自己去爭取，怎么爭取，第一，去找到對的事情；第二，把事情做對。

高效的協(xié)作助攻和優(yōu)異的業(yè)務(wù)成績，是一個職場人永遠(yuǎn)不會過時的金字招牌，除此之外，一切都是虛無。

所以，你，不需要等待；不要把時間花在抱怨上；只需要純粹的做事情，如果有任何阻礙，你可以沒有心理負(fù)擔(dān)的，把問題說出來，大家一起解決。當(dāng)你獲得了成績，組織不會讓雷鋒吃虧。

這么說來，做上一個階段的好老板，是累在體力上，因為要靠你做出業(yè)績來；這個階段需要的好老板，是累腦子，累在心，如何打造文化，創(chuàng)建機制，盤活組織資源。而好處就在于，以前的你需要一直累，一直在一線，現(xiàn)在的你，一旦將好團(tuán)隊塑造成功，團(tuán)隊將會自運轉(zhuǎn)，盡管這個過程并不容易，而且需要漫長的積累。

這無論對于老板，對于團(tuán)隊來說，都是一次，思想的解綁。

03
好老板，去打造好團(tuán)隊的關(guān)鍵

經(jīng)濟(jì)下行的階段，不一定都是問題，因為下行期泡沫少，沒有假動作的舞臺，據(jù)說現(xiàn)在行業(yè)會議，開得都很少了，因為老板們都知道，參會了也沒用。這個時候，是靜下心來，夯實基本功的好時節(jié)。
 

活在當(dāng)下，如果有一個保命附身符的話，那就是——以價值為本，實事求是。

老板們，應(yīng)該帶著團(tuán)隊一起，回到你們生意的基本面去做深度會談，你們做的是什么生意，面向的是什么客戶，為客戶解決什么樣的問題，憑什么客戶選擇你們，你們的優(yōu)勢是什么。如何觸達(dá)客戶，使成交更容易發(fā)生。一切圍繞成交來展開業(yè)務(wù)模式的設(shè)計。

基于這樣的大背景，我來介紹我看到的，在2023年成功打造一支好團(tuán)隊，實現(xiàn)逆勢增長的企業(yè)，他們所遵循的4大邏輯：

1. 向下要增長，人人都發(fā)力

企業(yè)存在，就要賺錢。不賺錢，就沒有錢給員工發(fā)工資，給國家繳稅。那么，問題來了，錢應(yīng)該從哪里來，這個問題說出來，大家可能覺得可笑，這還用問嗎？但是很多企業(yè)到現(xiàn)在，對此還沒搞明白。
 

過去10年熱錢涌動，咖啡館里聊的都是幾個億的生意，大家等不起去靠給客戶提供服務(wù)、產(chǎn)品，一筆筆交易去賺錢。大家期待的是融一筆大錢，馬上就能上頭條，或是做成概念股，到二級市場快速變現(xiàn)、收割股民。

剛剛?cè)ナ赖拿⒏裾f，人都接受不了慢慢變得有錢，都希望快速致富。因為通過打造追求極致的產(chǎn)品，以及用心的服務(wù)好客戶，從而在目標(biāo)用戶群建立護(hù)城河這件事，不是大家不會做，而是大家不愿意去做，因為見效慢，累，辛苦。

但到了經(jīng)濟(jì)周期下行的時候，如果你想活著，并且想活得很好——彎下腰去服務(wù)客戶，研究客戶，才是逆勢增長的關(guān)鍵，盡管他見效慢，但是一旦見效，就會養(yǎng)成護(hù)城河，別人就很難攻下來，而且具有很持久的長尾效應(yīng)。

最重要的是，向上要資源，這不是每一個普通人都能夠得著的，但是向下要增長，是團(tuán)隊里每一個人都能參與，比如海底撈的員工，他們的增長來自于客戶的滿意度，那么每一個服務(wù)員都可以真心的微笑，真心的去思考客戶的滿意度。

我們每一家正常的企業(yè)，何嘗來說，增長不是來自于客戶的滿意度呢？

一旦客戶的認(rèn)同形成，你的營銷費用都能省掉很多。

某家最近持續(xù)增長的企業(yè)說，他們幾乎不打廣告，但在用戶服務(wù)的界面上，每天用上億的費用，去讓客戶感受到他們的真誠與用心，這筆錢花在客戶感受得到的地方，最終客戶將會通過復(fù)購，老帶新加倍回報給你。

向上攀登很美好，可以成為市場上的花火，但是如果沒有業(yè)務(wù)基本盤的打造，則不會長久。唯有以客戶為中心，成為客戶某種需求下的第一選擇，這樣的企業(yè)才會是幸福企業(yè)，因為這才是代表了生產(chǎn)力的先進(jìn)性，你有強勁的生產(chǎn)力，都不怕資產(chǎn)市場的拋棄，更不怕流量們的拋棄，因為你有基本盤。

客戶的持續(xù)認(rèn)可，才是最有價值的資產(chǎn)。

2. 不閉門造車，與客戶共創(chuàng)

產(chǎn)品滯銷，服務(wù)滯銷，你們會議上，無論再罵市場營銷部都沒用。如果你們真的以客戶為導(dǎo)向，那么搞定客戶，服務(wù)好客戶，這都需要“巷戰(zhàn)“。巷戰(zhàn)的特點，一是敵我短兵相接、貼身肉搏，殘酷性大，二是敵我彼此混雜、犬牙交錯，危險性強。
 

我們和客戶的關(guān)系，不是敵我的關(guān)系，是服務(wù)關(guān)系。但同樣需要貼身肉搏，你要切切實實了解他的需求，深入溝通，進(jìn)行提煉總結(jié)。有可能你實驗幾次都是錯的，第10次成功前，要失敗9次，所以殘酷性很大。而且你千錘百煉提交的方案，也不一定對，客戶不經(jīng)意間說的話，有可能才是真正的答案，所以彼此混雜，犬牙交錯。

這樣一個艱難的交互過程，恰好是能量積聚的時候，假以時日，最終你們和客戶之間，就能建立深刻的綁定，情感也會讓他們更愿意選擇你們，因為他們的意見被你們參考和接納，最終的服務(wù)方案和產(chǎn)品，他們也是建設(shè)者。

成功的機會在哪里，一定在一線，只有具有洞察力，對待客戶非常敏銳的人，才能把重新增長的密碼挖掘出來。

清朝的名將年羹堯，就是甄嬛傳里華妃的哥哥，有一次帶兵在野外安營扎寨，突然，半夜，年羹堯傳令說：“兩個時辰內(nèi)會有敵軍來偷襲，要做好戰(zhàn)斗準(zhǔn)備。”大家將信將疑，但只能照做。

后來，果然如年羹堯所料，敵人半夜前來突擊，沒想到年羹堯早已準(zhǔn)備妥當(dāng)，最終敵人大敗。別人問，年羹堯是如何知道敵人會來的，年羹堯說，“是敵人給我送了信，只是你們都沒察覺到。”

大家一頭霧水，年羹堯接著解釋：“昨天深夜，我聽到雁群飛鳴，猜想一定是敵軍行進(jìn)驚動了它們。大雁喜歡生活在水邊，這里離我們最近的水泊有一百多里，是敵軍必經(jīng)之地。雁群飛得快而急，所以我料定敵軍會在兩個時辰內(nèi)來偷襲。”大家聽完，對年羹堯佩服不已。

我們做生意和打仗性質(zhì)不一樣，打仗是以消滅對手為目的，做生意是以成交為目的；而兩者的相似之處，都是要成功，成功的源頭，就在你洞察對方的細(xì)節(jié)之中。

只有當(dāng)你們與客戶的關(guān)系積累到了一定的程度，這個時候，所謂的市場營銷，所謂的品牌推廣，才會有根據(jù)地，才會有發(fā)酵的可能性。

所以，到了年底，我們講逆勢增長，在這樣一個時間節(jié)點，品牌營銷一定不是關(guān)鍵點，品牌營銷只能是支撐點，最關(guān)鍵的是，如何一個個客戶談進(jìn)來，由量變成為質(zhì)變。

如何與客戶共創(chuàng)，這個也是團(tuán)隊成員能夠發(fā)力，能夠爭取的，也是好團(tuán)隊的發(fā)展驅(qū)動力。

3. 塑造下一代英雄，激活一線

判斷一家企業(yè)有沒有未來，就看他們一線員工的狀態(tài)。
 

當(dāng)一家企業(yè)的經(jīng)營模式，還在向上追逐新概念，新資源和新站位的時候，那么員工的地位一定不高，因為這些“新”的東西，是普通人很難企及的東西，那么這樣的公司，很難說發(fā)動群眾的力量，這個時候員工最佳的模式，就是助手模式，助手幫助核心人物，把那個新概念，新資源拿到，是follow的狀態(tài)。

但是到了現(xiàn)在，新概念和新資源已經(jīng)很難支撐企業(yè)發(fā)展了，很多公司當(dāng)前都有一個命題，要從產(chǎn)品公司，或者說品牌公司，轉(zhuǎn)變?yōu)榉?wù)公司，一旦“服務(wù)”這個詞，成為了公司的主旋律，那么這個時候員工才能真正昂首挺胸，當(dāng)家作主了，因為服務(wù)這件事，是普通人能觸及，能做到，也能生發(fā)的。

比如以服務(wù)能力著稱的海底撈，華為，胖東來，阿那亞，你去看他們的一線員工的精神面貌，就知道，服務(wù)真的是他們的戰(zhàn)略。

光靠公司的領(lǐng)導(dǎo)層做服務(wù)，一定力量微弱，因為一線的客戶需求瞬息萬變，你不僅要提供給客戶產(chǎn)品，還要提供服務(wù)，更要建立關(guān)系與情感，這個時候，就必須要讓公司的文化與制度，去激發(fā)團(tuán)隊的創(chuàng)造力和能動性。

凡是能夠給客戶創(chuàng)造價值的，我們都應(yīng)該全力支持，并且做出案例來，讓大家看到，按照這樣子做，公司就會獎勵，也會看到。已經(jīng)到現(xiàn)在了，如果一線員工去創(chuàng)造一件什么事情，還需要層層審批，還要察言觀色，那么這樣的企業(yè)，一定很難賺錢。

逆勢增長，密碼在客戶選擇你，為什么客戶選擇你，因為你的員工提供的產(chǎn)品和服務(wù)真的很好，所以，你的文化，制度和流程，要保證一線員工能夠發(fā)揮出來，而不是處處掣肘。并且將能夠貫徹公司優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品、優(yōu)質(zhì)服務(wù)的員工塑造成公司的榜樣，引領(lǐng)大家往前走。

4. 靈活架構(gòu)，良將如潮

華為成立于1987年，距今已經(jīng)36年，中間也遇到過很多次的挑戰(zhàn)，比如“知名的華為的冬天”。
 

任正非還得過抑郁癥，曾經(jīng)，他的很多決策都是錯的，后來，他痛定思痛，打造了華為的輪值制度，讓班子代替一言堂，避免權(quán)力過度集中，從而實現(xiàn)公司治理的多元化。

據(jù)說華為的輪值制度設(shè)置的啟發(fā)，來源于《會飛的水?！愤@本書。這本書講，落后的體制，就像水牛群一樣，頭牛站在最前面，其他的牛都跟著他，一旦頭牛掉進(jìn)了懸崖，其他的牛就會不知所措，甚至跟著一起跳下懸崖。如果獵人想圍獵這個水牛群，只需要把頭?？刂谱。渌＞蜁志颓?。

更高級的體制，是大雁體制，頭雁領(lǐng)航的時候，會非常消耗體力，智力，因為它要持續(xù)做方向判斷，就會很累，它累了之后，會有其他小伙伴跟它換位置，所以大雁往南飛的時候，總會有伙伴來代替頭雁的位置，它們是輪流坐莊的。

所以，不成功的組織，很容易出現(xiàn)的情況，就是牽頭人永遠(yuǎn)是那幾個人，沒有靈活的空間。這幾個人當(dāng)年一定是高效能的，所以他上去了，可是，從此之后他就不下來了，如果他的認(rèn)知發(fā)生了錯誤，對于一線的感知不準(zhǔn)確了，但他還在頭雁的位置上，這就會導(dǎo)致整個群體的效能和效率非常低。

而總能夠打勝仗的組織，就具備大雁陣型的特色，能夠讓做事的人跑到最前面，讓聽得到炮火的人去決策。不管這個人在什么位置，只要他能創(chuàng)造價值，他就上去。這種以價值創(chuàng)造為導(dǎo)向的靈活性組織，是成功必備的條件。

當(dāng)下的很多互聯(lián)網(wǎng)公司，創(chuàng)新公司，很多已經(jīng)有了近10年的歷史了，創(chuàng)始人從青年，已經(jīng)步入了中年，跟隨自己打天下的班底，成為了高管團(tuán)隊。升職是好事，但是升職也會導(dǎo)致，會脫離業(yè)務(wù)本身，以及進(jìn)入到自己不擅長的領(lǐng)域——管理。

做管理者，既是一門科學(xué)，也是一門藝術(shù)，更需要公司制度的保障。很多不能勝任管理者的人，升到了管理者的位置后，反而讓公司的人才長不出來，業(yè)務(wù)也殺不出來。

所以，一家擁有好團(tuán)隊的公司，一定是良將如潮、生生不息的——讓愿意干活，能把活兒干成的人，有機會從底層，中層冒出來，每一年你的公司能夠長出2-3位，最好是3-5位這樣的悍將，你就不愁公司的增長問題。

作為一把手，你自己去一線，也許能夠解一時的燃眉之急，但更重要的，還是打造組織，建立文化，匹配制度，讓人才能夠進(jìn)來，涌現(xiàn)，建功立業(yè)。

04
結(jié)語

經(jīng)濟(jì)周期下行，但經(jīng)濟(jì)不會永遠(yuǎn)糟糕，即便在不好的時候，也會有好的東西出現(xiàn)。我們永遠(yuǎn)無法準(zhǔn)確預(yù)測未來，但是我們盡量避免去做愚蠢的事情。帶領(lǐng)一支團(tuán)隊，創(chuàng)辦一家企業(yè)，歸根結(jié)底，不是一個人的游戲，而是一群人的游戲。
 

作為企業(yè)的決策者，管理者都需要回答一個問題，那就是，我們?nèi)绾巫?ldquo;一群有價值的人，去做一件有意義，有挑戰(zhàn)的事兒”。這也是一個老板一定會面對的終極問題。

當(dāng)業(yè)務(wù)方向定了之后，吸引優(yōu)秀的人，打造文化，建立以目標(biāo)為導(dǎo)向的企業(yè)文化、建立一支好團(tuán)隊，就是最重要的事情了。

在《贏在目標(biāo)落地》里，我從理目標(biāo)，用人才，建共識，抓執(zhí)行到盤根因，五個基本功，入手，幫助個人打造基本盤，幫助企業(yè)打造經(jīng)營的基本盤，從而更好的在當(dāng)前，去發(fā)揮每個人的能動性，去找到逆勢增長的密碼。

我相信，如果團(tuán)隊里不斷有能把事情想清楚，干明白的人涌現(xiàn)，那么你們的業(yè)務(wù)就不會太差，逆勢增長不是天方夜譚，而將實際發(fā)生，因為事在人為。