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搞垮一家公司最隱秘的方式:組織內(nèi)耗

字體: 放大字體  縮小字體 發(fā)布日期:2023-12-21  瀏覽次數(shù):10353

人內(nèi)耗會喪,組織內(nèi)耗會垮,希望小伙伴們能遠離所有的內(nèi)耗,以Day one的心態(tài),在有Day one精神的公司,揮灑發(fā)光。

作者| 黃哲鏗Mr.K
轉(zhuǎn)載自:微信公眾號 技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)力(ID:jishulingdaoli)

作者| Mr.K   編輯| Emma
來源| 技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)力(ID:jishulingdaoli)

最近,K哥受邀參加一位朋友公司的季度總結(jié)會。會前閑聊,朋友向我傾訴了他的一些隱憂:作為老板,他總覺得公司的組織好像哪里出了問題,戰(zhàn)略經(jīng)常執(zhí)行不下去,各部門間的配合也總是很不順暢Bug不斷,甚至還會出去各部門KPI完成,但公司總的KPI卻沒完成的現(xiàn)象。

最開始我也是沒有頭緒,不知道該給朋友什么建議,但當(dāng)我參加完他們的會議,聽了幾位高管的匯報,我心中大致有數(shù)了,告訴朋友公司的癥結(jié)所在:這,其實是典型的組織內(nèi)耗。


01
什么是組織內(nèi)耗?

所謂組織內(nèi)耗,就是組織在協(xié)調(diào)完成某個目標(biāo)時,遇到的困難并不來源于事情本身,而是來自做這些事時的人際關(guān)系、組織環(huán)境等外部因素。這一點,在朋友公司的會議上體現(xiàn)得非常明顯。

會議中,幾乎每個部門負責(zé)人都滔滔不絕講了自己和本部門的表現(xiàn)和貢獻,看上去大家都做得不錯。但公司上季度的總體經(jīng)營業(yè)績卻是明顯下降的。仔細分析也不難理解,這些看起來很努力的高管們,視野都局限在本部門負責(zé)的那一攤,只對某個環(huán)節(jié)負責(zé),但像公司是否按時收到相關(guān)回款,業(yè)務(wù)訂單綜合成本是多少、利潤率是多少等重要問題,卻沒人關(guān)注,甚至還會相互推諉踢皮球,好像只有老板才該操這些心。

從高管們的爭辯扯皮中,不難看出,他們都是“鐵道警察,各管一段”,彼此之間缺乏真正意義的協(xié)同,只顧自己的小算盤,只對自身有利的事感興趣;對自己沒好處,即使對公司有利的事,也是要么推諉拒絕,要么出工不出力。

部門之間,壁壘分明,各自為戰(zhàn),大家對那些雖然重要,但在實際工作中難以劃分或尚未劃分的工作內(nèi)容,熟視無睹,不溝通不商量不協(xié)調(diào),讓那些問題浮在空中,無人解決,直到老板親自出面,才被按著頭皮做點什么。最終,公司業(yè)績在這些不斷空轉(zhuǎn)、內(nèi)耗之后,露出一地雞毛的真相。


02
組織內(nèi)耗的“三宗罪”

1、過度管理

杰克.韋爾奇說過:管理就是把復(fù)雜的問題簡單化,把混亂的事情規(guī)范化。而過度管理恰恰與此相反,是有意無意地把簡單的事情復(fù)雜化,把平順的流程繁瑣化,而且通常會異常頑固教條,不肯變通。
 

有個很有名的案例,某公司老板休假,恰好在此期間公司門鎖壞了,導(dǎo)致資產(chǎn)被盜。老板回來問行政人員為什么不及時修鎖換鎖,行政回答“按規(guī)定,這都要老板批準(zhǔn)”;問她為什么不給老板打電話申請?行政回答“因為公司規(guī)定,上班期間不允許使用手機”。

朋友的公司,也讓我見識到了這一類匪夷所思的過度管理。他們的HR總監(jiān),在會議中頗為自豪地介紹了他所開創(chuàng)的“工作巡檢制度”。就是除了要求員工上下班打卡外,HR部門還會在上班期間,派出專門的“巡視員”,不定期查看誰在工作期間經(jīng)常離開座位,誰在偷偷做些和工作無關(guān)的事,每天生成巡視報告,納入日??己恕_@種讓人無語的過度管理,充滿了對員工的不信任,在造成組織臃腫,人浮于事的同時,無形之間還把員工推到了公司的對立面,嚴(yán)重影響了員工對公司的信任感和忠誠度,有百害而無一利。

2、“偽高管”泛濫

一個公司的高管團隊,對該公司的成敗負有重要的責(zé)任。找對了高管,公司可能順風(fēng)順?biāo)?,前途光明。但如果一家公司偽高管泛濫,那這家公司的前景可能就堪憂了。偽高管通常具備以下幾個方面的特點:
 

1)背景履歷好,但缺乏真正的領(lǐng)導(dǎo)力:他們大多只注重短期目標(biāo),而忽視長遠規(guī)劃和戰(zhàn)略。

2)表面功夫好,但缺乏決策能力:偽高管看上去表面功夫做的不錯,好像什么都懂,但通常都流于表面,對復(fù)雜的問題缺乏真正深入的分析和決策能力。

3)口才好,但缺乏真正有效的溝通能力:偽高管往往擅長演講,口若懸河,但在實際工作匯總,卻往往缺乏真正有效的溝通能力,無法清晰地傳達信息、傾聽員工的意見和反饋。

4)控制欲強,精致利己:偽高管傾向于過分控制和干預(yù)團隊成員的工作,缺乏信任和授權(quán)的能力。而且通常只關(guān)注個人利益而忽視團隊的整體利益,不愿意與團隊成員分享成功,也不承擔(dān)失敗的責(zé)任。

朋友公司的HR總監(jiān),就非常符合這些要素。擁有名校背景,發(fā)言口若懸河,各種管理理論,考核模型,信手拈來。但聽我的老板朋友說,自從這個總監(jiān)來了以后,明顯感到公司員工流失率升高。找總監(jiān)了解情況,他給出的解釋是,這些人之所以離職,是因為跟不上公司的發(fā)展和變革。問他給公司帶來了哪些重大變革,朋友想了半天也說出不來。從這些線索來看,這位總監(jiān)大概率就是位偽高管。他越忙,公司就越亂;他不離開,其他的人就會慢慢離開。

3、“績效主義”盛行

索尼董事天外伺郎,十幾年前在他所寫的《績效主義毀了索尼》一文中公開表示:“績效主義讓索尼喪失了激情、挑戰(zhàn)精神和創(chuàng)新精神,讓創(chuàng)新先鋒淪為落伍者”、“索尼連續(xù)4年出現(xiàn)虧損,去年更虧損64億美元。為什么?我認為,是績效主義毀了索尼。”
 

天外伺郎所痛斥的“績效主義”,是指完全以績效考核作為管理的出發(fā)點,“唯績效論”、以績效論英雄,單純以績效考核結(jié)果作為各種資源分配決定因素的績效管理行為,帶有明顯的貶義色彩。

企業(yè)需要績效,但過度的“績效主義”卻危害無窮??冃е髁x強調(diào)以結(jié)果為導(dǎo)向,員工為了完成績效目標(biāo),往往會選擇最簡單、最直接的方式,這樣慢慢會導(dǎo)致員工失去重要的創(chuàng)新精神。同時在結(jié)果導(dǎo)向驅(qū)使下,員工為了完成績效目標(biāo),難免會將個人利益置于公司利益之上,從而導(dǎo)致利己主義盛行,影響公司整體利益。

百度創(chuàng)始人李彥宏,曾這樣反省公司內(nèi)部的績效主義:“因為從管理層到員工對短期KPI的追逐,我們的價值觀被擠壓變形了,業(yè)績增長凌駕于用戶體驗之上,簡單經(jīng)營替代了簡單可依賴,我們與用戶漸行漸遠,我們與創(chuàng)業(yè)初期堅守的使命和價值觀漸行漸遠。”總結(jié)的一針見血,值得管理者參考借鑒。


03
如何減少組織內(nèi)耗?

1、打造敏捷組織

敏捷組織一般具有如下幾個特點:
 

1)實現(xiàn)扁平化管理,提高決策效率;扁平化的組織結(jié)構(gòu),能夠縮短決策鏈條,提高運營和決策效率,避免部門間分工不明確導(dǎo)致的內(nèi)耗。

2)部門壁壘少,有利于跨部門協(xié)作;部門間信息共享,員工之間溝通協(xié)作順暢,減少因部門墻帶來的工作和情緒上的消耗。

3)敏捷組織追求快速反饋和試錯,鼓勵創(chuàng)新;員工不怕犯錯,敢于嘗試新思路,且能快速原型驗證,而不是被冗長流程束縛,有利于激發(fā)組織活力。

4)敏捷組織平臺化,員工主動性強;員工主動權(quán)大,像創(chuàng)業(yè)者一樣靈活行動,而不是只是執(zhí)行命令,這可以提高工作積極性,減少內(nèi)耗。

海爾是打造敏捷組織最為成功的企業(yè)之一。它提出的"人單合一"管理模式,將組織結(jié)構(gòu)扁平化,取消了中間層級,使得決策更加迅速和靈活。同時,又鼓勵員工積極創(chuàng)新,將他們組織成小團隊,讓他們自主決策和負責(zé)項目的整個生命周期。這種敏捷的組織結(jié)構(gòu),使得海爾能夠迅速應(yīng)對市場變化,實現(xiàn)企業(yè)平臺化、員工創(chuàng)客化和用戶個性化的深度轉(zhuǎn)變。

2、培養(yǎng)“真高管

馬云曾打趣地說過:“阿里巴巴的十八羅漢,他們之所以留在阿里巴巴,是因為他們實在找不到好的工作,才堅持留下來。并不是他們很厲害,而是他們出去也找不到更好的工作,所以只能埋頭繼續(xù)做。”雖然這是馬總的玩笑話,但卻從側(cè)面反映了一點,企業(yè)的核心骨干,往往是“剩下”的。他們經(jīng)歷了風(fēng)風(fēng)雨雨,仍然無怨無悔堅持下來,跟著公司一起成長,通過了艱難考驗,是公司重點培養(yǎng)的“真高管”。
 

在公司重視內(nèi)部人才培養(yǎng)和成長的同時,也要開放思維,招攬外部優(yōu)秀人才,輸入和公司適配的新鮮血液,讓新的“人才鯰魚”,激發(fā)企業(yè)新的活力和創(chuàng)造力,避免內(nèi)部“死水化”,實現(xiàn)人力資源的最佳配置。

3、警惕“帕金森定律

亞馬遜創(chuàng)始人貝索斯,賦予Day one、Day two這兩個詞更深的含義。Day one即創(chuàng)業(yè)起步的狀態(tài);Day two即功成名就的狀態(tài)。貝佐斯極度推崇前者,警惕后者,他認為Day one狀態(tài)的公司,是正在發(fā)揮潛力的創(chuàng)業(yè)型公司;而Day two狀態(tài)的公司,則是已經(jīng)開始停滯的大企業(yè),它們在市場上越來越?jīng)]有生命力,甚至?xí)宦蕴?br />  

在貝佐斯心中,要想避免“大企業(yè)病”,最好的方法,就是讓企業(yè)不忘初心,永遠保持在Day one狀態(tài)。為此他甚至把工作大樓直接命名為 Day one,以此提醒自己。不忘初心,可以讓組織保持成立之初的理想和使命;保持Day one狀態(tài),則可以讓企業(yè)保有創(chuàng)業(yè)時的激情和活力。而這些,都可以有效對沖企業(yè)發(fā)展中常見的越大越臃腫,越來越低效的“帕金森定律”癥狀。

人內(nèi)耗會喪,組織內(nèi)耗會垮,希望小伙伴們能遠離所有的內(nèi)耗,以Day one的心態(tài),在有Day one精神的公司,揮灑發(fā)光。

 
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