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叢龍峰:見過500個(gè)CEO,我發(fā)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)力無非3件事

字體: 放大字體  縮小字體 發(fā)布日期:2023-11-20  來源:混沌學(xué)園  瀏覽次數(shù):12649
        領(lǐng)導(dǎo)力最終都會(huì)最作用于人和人之間的關(guān)系,人們?cè)覆辉敢庾冯S你?愿不愿意跟你一起?愿不愿意變得像你一樣?

本文由混沌學(xué)園(ID:hundun-university)授權(quán)轉(zhuǎn)載。

“德魯克說,管理學(xué)人人可學(xué),但是無人可教。其實(shí)領(lǐng)導(dǎo)力也是如此,重要的是把道理在自己身上活出來。”

“大家對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者與成員關(guān)系這件事看得過重了。要做業(yè)績,先做團(tuán)隊(duì),這句話說得沒錯(cuò),但前提是方向是對(duì)頭的。”

“組織成長階段論:1.5階段的關(guān)鍵是找到真高管,2.5階段是實(shí)現(xiàn)強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)力+強(qiáng)執(zhí)行力,如果企業(yè)業(yè)務(wù)到第三階段戰(zhàn)略定位之后跑不動(dòng)了,往往是1.5和2.5階段的組織任務(wù)沒有完成。”

“斯坦福大學(xué)教授馬奇對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力的理解是,既有足夠的激情,也能做到足夠自律。他經(jīng)常在領(lǐng)導(dǎo)力的課堂上講《堂吉訶德》,這部小說中最重要的句子就是,我知道我是誰。在這個(gè)意義上,我覺得領(lǐng)導(dǎo)力體現(xiàn)在成為更好的自己。”叢龍峰說。

如何刷新AI時(shí)代下的組織管理認(rèn)知?

什么是領(lǐng)導(dǎo)力的極簡框架?

如何沿著企業(yè)和組織的成長看領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展?

你該如何發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)力?你是否很好地帶領(lǐng)了自己?

本周六,叢龍峰博士做客混沌,他是和君首席管理學(xué)家,著有《組織的邏輯》和《自我覺察》。過去7年間,他作為常年管理顧問,陪伴過10家行業(yè)領(lǐng)軍企業(yè)的成長,包括德邦快遞、傳音控股、喜家德、奈雪的茶和西貝等等企業(yè)。在本次課程中,叢龍峰老師揭示了一套領(lǐng)導(dǎo)力極簡模型,以及他在實(shí)踐中總結(jié)的企業(yè)與組織成長階段論。

從領(lǐng)導(dǎo)者到每一個(gè)普通人,如何通過提升個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)力,實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值?以下為課程筆記:

授課老師 | 叢龍峰 《組織的邏輯》作者,和君商學(xué)首席管理學(xué)家

編輯 | 混沌商業(yè)研究團(tuán)隊(duì)

支持 | 混沌前沿課

01
AI時(shí)代下的領(lǐng)導(dǎo)力認(rèn)識(shí)

放在2023年秋天來講一堂關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力的課,受到三重環(huán)境因素的影響。第一,疫情三年,讓我們更加珍視健康和家庭。第二,人工智能讓我們重新思考未來的可能性和人本身的價(jià)值。第三,來自經(jīng)濟(jì)和商業(yè)環(huán)境等巨大的外部不確定性,讓我們想要抓住一些更有把握的事情。

用辯證的眼光看待這三重背景,我認(rèn)為在未來我們會(huì)長期處于一種狀態(tài),即讓科技的更加科技,讓人文的更加人文。比如我所處的咨詢行業(yè),一方面,大量的咨詢工作會(huì)被AIGC所替代,另一方面,在任何時(shí)代,都難以取代像諸葛亮這種水平的超級(jí)顧問。

具體到組織和人力資源領(lǐng)域,我認(rèn)為在AI時(shí)代,組織要回到人的原點(diǎn),人要回到生命的原點(diǎn)。

第一,組織要回到人的原點(diǎn)。今年我突然意識(shí)到,商業(yè)無非就是經(jīng)營、管理和可復(fù)制的問題,一個(gè)組織做大往往是為了規(guī)?;膹?fù)制,但現(xiàn)在規(guī)?;瘡?fù)制被技術(shù)手段取代,傳統(tǒng)的橫向?qū)I(yè)分工轉(zhuǎn)向機(jī)-腦-人這一縱向?qū)哟畏止?。在機(jī)-腦-人的模式下,一部分工作完全交給機(jī)器,一部分工作需要一定的人腦介入,還有一部分只能交給超級(jí)精英,于是組織開始?xì)w核,精英團(tuán)隊(duì)的重要性會(huì)回歸,甚至超越組織的重要性。影響了世界的Open AI至今只有300多人,而Midjourney這個(gè)公司甚至只有11人。因此,未來的組織形態(tài)很可能會(huì)變成,優(yōu)秀的人才+共創(chuàng)的機(jī)制,背后有全新的協(xié)同工具。

第二,人要回到生命的原點(diǎn)。復(fù)旦大學(xué)哲學(xué)院教授王德峰說,一個(gè)人到了40歲,還不相信有命,此人悟性太差。我現(xiàn)在40歲了,好像的確到了一個(gè)不惑的年紀(jì),意識(shí)到了有些事情是注定的命數(shù),無法實(shí)現(xiàn),還有一些事情是自己擅長的,應(yīng)當(dāng)奔赴追求的使命。過去我常常說,人就是機(jī)會(huì),人是跟著機(jī)會(huì)走的;人就是責(zé)任,只有變成完全責(zé)任主體才能被徹底激活。聽了《樂隊(duì)的夏天3》里的《大夢(mèng)》這首歌,我又突然明白,人就是時(shí)間,是生命本身的成長。31歲時(shí),我讀著王陽明的書睡著了。今年再讀王陽明,才發(fā)現(xiàn)書里講的全是家常話。許多智慧是隨著生命窗口的到來而漸次展開的。

所以回應(yīng)這樣一個(gè)時(shí)代主題,許多事兒有理解、僅靠讀書是不夠的,你要有體會(huì)、有體感。在AI時(shí)代下,高概念和高體感這兩類人的職場(chǎng)競(jìng)爭力會(huì)日益凸顯,可以越來越活出自己的獨(dú)特性。再具體到領(lǐng)導(dǎo)力這件事兒,也是同樣的。其實(shí)不光是要有理解,重要的是要有體會(huì)。

我對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力一事的自我覺察,也始自于我曾經(jīng)是一名非常不靠譜的領(lǐng)導(dǎo)。在南開大學(xué)完成了本碩博的學(xué)業(yè)之后,我進(jìn)入了國家發(fā)改委旗下的核心期刊《中國人力資源》工作。工作的第一年,我擔(dān)任期刊主筆一職,回憶起來這段時(shí)間也是我最快樂的時(shí)光,我只負(fù)責(zé)最重要的兩個(gè)欄目的稿件寫作,寫完就可以丟給主編,開開心心地陪著我的女朋友,也就是我現(xiàn)在的太太,一起逛街、吃飯、游山玩水。

一年之后,上一任主編因病倒下,我被提名為主編。在那個(gè)當(dāng)下,我感覺特別美好,覺得機(jī)會(huì)總是留給有準(zhǔn)備的人的。但過了兩周,我就覺察到了第一件事,一把手和二把手是有本質(zhì)不同的,一把手是毫無退路可言的。雜志的定稿權(quán)、進(jìn)度安排、人員問題、經(jīng)費(fèi)、發(fā)行問題、股東關(guān)系等所有事情都?jí)涸谖疑砩?,周末和下班的概念徹底消失了,我變成了整個(gè)團(tuán)隊(duì)的最后一道手續(xù)。更諷刺的是,在當(dāng)上主編之前,我已經(jīng)在外面講了兩年的領(lǐng)導(dǎo)力課程了,還一度很受歡迎。

在當(dāng)主編之前,我就和雜志社的同事們商量好了,在幾個(gè)月后招我南開的一個(gè)師妹來幫忙,但是等到招聘進(jìn)行的時(shí)候,我卻意外地聽到了一些聲音,比如說我已經(jīng)變了,開始在雜志社樹立自己的黨羽了。我還發(fā)現(xiàn),當(dāng)了主編之后,同事們唱k不會(huì)告訴我了,還有人的朋友圈屏蔽了我。我很郁悶,也很委屈,覺得自己和團(tuán)隊(duì)漸行漸遠(yuǎn)。

我的領(lǐng)導(dǎo)力教練對(duì)我說,遇到事情想辦法解決,不要生氣,沒有用,管理者天然沒有同盟軍。這也讓我覺察到了第二件事情,領(lǐng)導(dǎo)者在聚光燈下,任何行為都可能被解讀。我還向上一任主編林曉慧請(qǐng)教她的管理經(jīng)驗(yàn),她問我,你知道團(tuán)隊(duì)里的A在想什么嗎?團(tuán)隊(duì)里的B如何評(píng)價(jià)你嗎?如果這些你都不知道,你還當(dāng)什么主編。她說,我當(dāng)主編的時(shí)候,所有的注意力都在你身上,而你所有的注意力都在稿子身上。

對(duì)第三件事情的覺察,是在對(duì)企業(yè)困境的反思中產(chǎn)生的。微信公眾號(hào)的崛起帶來了傳統(tǒng)紙媒訂閱的下降,但事后復(fù)盤時(shí),可能會(huì)想到十種、二十種辦法來緩解當(dāng)時(shí)的經(jīng)營危機(jī)。企業(yè)所需要的解決方案和創(chuàng)造力,早已存在于組織之中,但我把一切都搞糟了。

德魯克說,管理學(xué)人人可學(xué),但是無人可教。其實(shí)領(lǐng)導(dǎo)力也是如此,人人可學(xué),無人可教,穿心過遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于聽過,重要的是把道理在自己身上活出來。2021年,我和張偉俊老師合寫了《自我覺察》這本書,我們有意地在封面上放了這么一句話,人因觸動(dòng)而改變,不因知道而改變。所以你別想改變老板,除非有一天他自己想變了。“我愿意好,但我不愿意被你要求著變好”也適用于每一個(gè)普通人,改變的關(guān)鍵是要有感覺,有觸動(dòng),有覺察。

02
領(lǐng)導(dǎo)力的極簡框架

曾有一段時(shí)間,我對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力研究是比較排斥的。一方面,沒有做過一把手就會(huì)缺乏體感。另一方面,領(lǐng)導(dǎo)力沒有被定義清楚,信息嚴(yán)重過載,像是一個(gè)筐,什么都可以往里裝。當(dāng)問題研究不清楚的時(shí)候,我的經(jīng)驗(yàn)是回到事情開始的地方,也就是回到“三基”:基本概念、基本原理和基本方法。

從基本概念出發(fā),管理(manage)的詞源是“manus”,意思是“手”,用手處理事物,使之井井有條。領(lǐng)導(dǎo)(lead)的詞根是“leith”,意思是跨越界限,往前一步。因此,管理是要讓復(fù)雜的事物處于一種有序的狀態(tài),管理的作用是為了實(shí)現(xiàn)有限資源的有效利用,而領(lǐng)導(dǎo)是引領(lǐng)眾人去他們從未去過的地方。

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從定義出發(fā),發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)力最關(guān)鍵的是做好三件事。第一,指明方向。與“從未去過的地方”有關(guān),與事相關(guān)。第二,影響眾人。與“眾人”、“他們”有關(guān),不是自己一個(gè)人想去,而是一群人都愿意去,與人相關(guān)。第三,以身作則。與“引領(lǐng)”的能力相關(guān),與自己有關(guān)。所以說,領(lǐng)導(dǎo)力最終都會(huì)最作用于人和人之間的關(guān)系,人們?cè)覆辉敢庾冯S你?愿不愿意跟你一起?愿不愿意變得像你一樣?

基于這三個(gè)方向,我列了三個(gè)關(guān)于自我覺察的清單。自我察覺之所以重要,是因?yàn)閷?duì)領(lǐng)導(dǎo)力的認(rèn)識(shí)不等于領(lǐng)導(dǎo)力的提升。

在指明方向上可以進(jìn)行以下提問:

第一,五年后本公司還會(huì)從事本行當(dāng)嗎?為什么?意義何在?有別的考慮嗎?十年后呢?

第二,三到五年之后本公司在行業(yè)中地位如何?對(duì)此地位的假設(shè)是幻想、夢(mèng)想還是真實(shí)可行的理想?有明確的戰(zhàn)略構(gòu)想嗎?有清晰的實(shí)施路徑嗎?

第三,我們今天為什么有這幾塊業(yè)務(wù)?符合公司發(fā)展的宏觀思路嗎?業(yè)務(wù)之間有協(xié)同效應(yīng)嗎?

第四,本公司的業(yè)務(wù)今天受到人工智能、移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)、工業(yè)4.0的沖擊了嗎?我們需要轉(zhuǎn)型嗎?我們需要變革嗎?或者說“持續(xù)改進(jìn)”才是我們應(yīng)該采取的發(fā)展思路?

第五,如果分別就上述問題一一訪談公司內(nèi)最重要的十到二十名的管理人員,而大家的回答基本上是一致的,那么,可以認(rèn)為本公司是有“方向”的。

在影響眾人,也就是發(fā)揮影響力方面,可以進(jìn)行如下思考:

第一,公司、部門、團(tuán)隊(duì)里最重要的N名組織成員,他們真正認(rèn)同我們共同的發(fā)展方向嗎?他們嘴上說的和心里想的真的一致嗎?他們“心往一處想,勁往一處使”嗎?或者說,實(shí)現(xiàn)了真正的同心同德,齊心協(xié)力了嗎?

第二,一年之中,作為一把手的你,與公司、部門、團(tuán)隊(duì)中最重要的N名成員,分別交談過一次、兩次或者更多嗎?好好地做過一次一對(duì)一的績效面談嗎?作為一把手的你,真的了解他們的心理動(dòng)態(tài)嗎?他們了解一把手的理想、興奮點(diǎn)和疑慮嗎?

第三,公司、部門、團(tuán)隊(duì)里,最重要的N名成員身上有鮮明的“本公司烙印”或者受到一把手個(gè)人的影響嗎?如果有的話,這些文化特色、烙印和影響是什么?

第四,作為一把手,你真的對(duì)其他人有影響力嗎?還是只是擁有職位權(quán)力而已?

“以身作則”是一條再怎么強(qiáng)調(diào)都不過分的領(lǐng)導(dǎo)力準(zhǔn)則,以至于我們可以將任何忽視了這一準(zhǔn)則的領(lǐng)導(dǎo)力理論都視為胡扯,在這一點(diǎn)的實(shí)踐上,可以試著這樣發(fā)問:

第一,一把手是不是真的把本公司、部門、團(tuán)隊(duì)的使命、目標(biāo)和發(fā)展路線放在心上,并總是把眼下各項(xiàng)具體的事宜與該大方向掛起鉤來來考慮、決策?

第二,一把手是如何讓大家感受到他的方向感、做事業(yè)的精神和工作激情的?

第三,一把手的精力是如何分配的?具體說來,你的時(shí)間是如何安排的?各項(xiàng)事務(wù)的輕重緩急如何處理?

2019年的時(shí)候,我陪伴的一家上市公司的元老們跟我聊到與公司創(chuàng)始人的疏遠(yuǎn)感。我把這個(gè)問題反饋給了創(chuàng)始人,他也表示這是一個(gè)問題,也認(rèn)可了他們對(duì)公司的愛以及對(duì)公司發(fā)展起到的傳幫帶作用,并且一口答應(yīng)了我對(duì)他在未來的六個(gè)月中,拿出三個(gè)晚上分別跟最重要的三名創(chuàng)業(yè)元老、曾經(jīng)的老伙伴吃一頓飯的建議。但是半年后,他并沒有兌現(xiàn)承諾,辯解說自己每天都要見很多客戶、洽談很多合作伙伴,還要接受采訪、發(fā)表演講。我說你說的都對(duì),但問題是,你永遠(yuǎn)都有時(shí)間去跑市場(chǎng)、見客戶、回母校發(fā)表高見,但就是沒有三個(gè)夜晚可以和你的創(chuàng)業(yè)元老一起吃頓飯。這句話好像戳到他了,過了一個(gè)月后我再問的時(shí)候,他已經(jīng)和兩個(gè)人吃過飯了。他說和他們聊完我發(fā)現(xiàn)每個(gè)人都處在公司的不同空間里,我只是看到了公司的一部分,而他們可以告訴我,他們看到的部分是什么。你可以很具體地感受到他是如何理解和實(shí)踐其時(shí)間和精力分配的,很多時(shí)候人們即使在思想層面上有了覺悟,但在行動(dòng)層面上卻依然沒有改變。人們需要被提醒,甚至需要被教導(dǎo)。

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德魯克提出了經(jīng)典三問,即我們的事業(yè)是什么?我們的事業(yè)將是什么?我們的事業(yè)究竟應(yīng)該是什么?這些提問本身是極其有力量的,可以幫助我們建立自我覺察,以對(duì)自己和經(jīng)驗(yàn)世界之間的對(duì)撞進(jìn)行反思。人須在事上磨,提升領(lǐng)導(dǎo)力的過程,實(shí)際上是一場(chǎng)證悟,一場(chǎng)長期工程,需要不斷地實(shí)證實(shí)修,反求諸己。

那么,反躬自問,你的領(lǐng)導(dǎo)力究竟如何?德魯克給出了一個(gè)簡單的方法來衡量“領(lǐng)導(dǎo)力是否有效”:離開一家公司時(shí),還有多少人愿意追隨你。權(quán)力不等于影響力,也不等于領(lǐng)導(dǎo)力。職位是被授予的,但是為你贏得尊重的是你的行為。

一個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)力的強(qiáng)弱又應(yīng)如何評(píng)估呢?可以從三個(gè)維度進(jìn)行考量,一是多少人跟你,二是跟你的是什么樣的人,三是跟得有多近、多緊。也可以試著反過來思考,如果不是因?yàn)槟闵砭痈呶?,下屬還愿意跟著你嗎?

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在這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)力的極簡模型中,我認(rèn)為指明方向是最重要的一件事情。在領(lǐng)導(dǎo)力的日常實(shí)踐場(chǎng)景中,大家對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者與成員關(guān)系這件事看得過重了。“要做業(yè)績,先做團(tuán)隊(duì)”這句話說得沒錯(cuò),但前提是方向是對(duì)頭的。許多領(lǐng)導(dǎo)者都有些不盡如人意的地方,但是依然好過無能。單純就團(tuán)隊(duì)關(guān)系而言,可能喬布斯和馬斯克作為領(lǐng)導(dǎo)者都是不及格的,他們兩個(gè)人經(jīng)常會(huì)把他們的團(tuán)隊(duì)搞得疲憊不堪,但是他們是可以指明方向,并帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)取勝的。

這幾年大家特別喜歡提“教練式領(lǐng)導(dǎo)力”這個(gè)概念,但常常把關(guān)注的重點(diǎn)放在人和組織身上,從而忽略了業(yè)務(wù)。“教練”這個(gè)詞是從體育界挪過來的,世界上最好的籃球教練之一菲爾·杰克遜,就是憑借他的三角進(jìn)攻戰(zhàn)術(shù),這一對(duì)籃球的獨(dú)到體悟贏得世人的尊重的。我認(rèn)為,從根本意義上講,一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者要對(duì)業(yè)務(wù)本身有獨(dú)到理解,帶領(lǐng)大家拿下比賽,而不是讓他的下屬滿意。

03
沿著企業(yè)成長看領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展

這幾年來,我做研究,主要集中于組織和人力資源方面;做顧問,為一些行業(yè)領(lǐng)軍企業(yè)的管理做一些參謀;還做企業(yè),參與創(chuàng)辦過兩家實(shí)業(yè)企業(yè),還是西貝和巴奴的股東。在業(yè)務(wù)與組織之間穿梭的工作日常中,我始終感興趣的是,如何推動(dòng)一家企業(yè)的持續(xù)成長。所以,在跟高管團(tuán)隊(duì)開會(huì)時(shí),我會(huì)著重分析,限制這家企業(yè)進(jìn)一步成長的主要矛盾究竟是什么?

2016年,我提出了企業(yè)成長階段論,把企業(yè)成長劃分為五個(gè)層次。在每個(gè)成長階段,最重要的事只有一件,這就是對(duì)主要矛盾、矛盾的主要方面的把握。

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第一層次,最重要的是外部環(huán)境的順風(fēng)車。

第二層次,需要關(guān)注行業(yè)競(jìng)爭結(jié)構(gòu),也可以理解為品牌卡位或市占率。

第三層次,關(guān)注點(diǎn)應(yīng)該在戰(zhàn)略定位上,需要進(jìn)行權(quán)衡取舍。

第四層次,考察的是組織能力,拼的是規(guī)模化放量。

第五層次,則是戰(zhàn)略延展性的問題。

那么,每個(gè)層次具體該如何行動(dòng)呢?我挑選了幾個(gè)重點(diǎn)項(xiàng)進(jìn)行說明,分別是對(duì)機(jī)會(huì)的把握、對(duì)自身優(yōu)勢(shì)的表達(dá)和權(quán)衡取舍。

1)對(duì)機(jī)會(huì)的把握

阿里巴巴的首席參謀長曾鳴先生曾經(jīng)說過,一個(gè)企業(yè)在進(jìn)行戰(zhàn)略考量時(shí),實(shí)際上是對(duì)“想做”、“可做”、“能做”三個(gè)圓環(huán)的交集地帶的思考,這個(gè)交匯處就是所謂的“該做”,但對(duì)這三個(gè)圓環(huán)的平衡正是最為困難的環(huán)節(jié)。

在和我打交道的企業(yè)家們有一部分是1975年前出生的,這些人可能沒有很好的學(xué)歷,但是都極具膽魄。在南開迎接郎咸平先生的時(shí)候,我曾問過他,您見過這么多企業(yè)家,您認(rèn)為上一代企業(yè)家的共性是什么?他只回答了三個(gè)字:膽子大。所以這些公司“想做”這一由使命愿景驅(qū)動(dòng)圓環(huán)會(huì)被放得很大,比如我長期陪伴的西貝莜面村就是這樣一個(gè)公司,每次戰(zhàn)略討論會(huì)必提西貝藍(lán)圖,希望讓全世界的每一條街都開有西貝,是顧客最喜歡的用餐地。

在2020年之后,我主要打交道的是新消費(fèi)和新科技公司的創(chuàng)始人,都變成了85后。他們大多受過良好的教育、入職過最優(yōu)秀的企業(yè),在這些優(yōu)秀企業(yè)的經(jīng)歷,會(huì)讓他們寫創(chuàng)業(yè)商業(yè)計(jì)劃書時(shí),把“可做”這一環(huán)節(jié)分析得頭頭是道。比如從華為出來的,必提五看三定,如何看宏觀、看趨勢(shì)、看行業(yè)、看客戶、看競(jìng)爭、看自己等等,會(huì)把市場(chǎng)上可做的機(jī)會(huì)點(diǎn)研究得非常透徹。此外,聯(lián)創(chuàng)的概念越來越流行,這幾年聯(lián)創(chuàng)和主理人幾乎成為新生代企業(yè)的標(biāo)配,很容易找到幾個(gè)聯(lián)合創(chuàng)始人,把能力的七巧板拼齊了,公司比較容易起勢(shì)。但是過了兩年之后,很多企業(yè)高管在和我交流中都會(huì)像我表達(dá)出他們的不安感,覺得老板像是把企業(yè)當(dāng)成了自己的一個(gè)大玩具。

馬斯克在他的傳記開篇留下這么一段話,“對(duì)于所有曾被我冒犯的人,我只想對(duì)你們說,我重新發(fā)明了電動(dòng)車,我要用火箭、飛船把人類送上火星。可我要是一個(gè)冷靜、隨和的普通人,你們覺得我還能做到這些嗎?”這句話其實(shí)就是在講平衡。一個(gè)人如果有宏圖大志,可能就會(huì)自然屏蔽一些事情,沒有過多的精力照顧團(tuán)隊(duì)成員的感受。

對(duì)機(jī)會(huì)的把握,我的一個(gè)體會(huì)是商業(yè)就是趨勢(shì),市場(chǎng)就是拼圖。一方面,當(dāng)你真正走近很多成功的老板時(shí),你會(huì)發(fā)現(xiàn)他們的能力沒有想象中那般出色,但是很好地把握了某一輪機(jī)會(huì)。另一方面,以茶飲行業(yè)舉例,你會(huì)發(fā)現(xiàn)企業(yè)們都占據(jù)了自己獨(dú)特的生態(tài)位,無論是單價(jià)10塊錢以下、10塊到20塊,還是30塊以上。

不過,在我看來,凡是“因?yàn)橼厔?shì),所以創(chuàng)業(yè)”的企業(yè),大多數(shù)都不靠譜。我認(rèn)為企業(yè)想要取得成功并不是追趕著趨勢(shì)去創(chuàng)業(yè)就能實(shí)現(xiàn)的,而是做著做著發(fā)現(xiàn)自己剛好長在趨勢(shì)里。歷史的大風(fēng)剛好從這里吹過,而你跟它處在同一個(gè)方向。

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2 )對(duì)自身優(yōu)勢(shì)的表達(dá)

我骨子里面是相信Product Market Fit的,但由于我在業(yè)界的口碑一直是一個(gè)組織管理專家,所以有一天我發(fā)現(xiàn)找到我的老板幾乎都是一個(gè)樣子。他們天然地對(duì)工匠精神更感興趣,喜歡提長期主義,總是在關(guān)心產(chǎn)品好不好,而常常忽略市場(chǎng)要不要、顧客買不買的問題。

對(duì)于To C的公司而言,無非就是推薦、客流、轉(zhuǎn)化、復(fù)購這幾件事。推薦的關(guān)鍵是看有沒有特色,能否一傳千里;客流的關(guān)鍵是看有沒有印記,能否一見就進(jìn);轉(zhuǎn)化的關(guān)鍵是看有沒有透?jìng)鳎芊褚贿M(jìn)就買;復(fù)購的關(guān)鍵是看有沒有差異,能否一買再買。那么,究竟是哪類問題在限制企業(yè)的進(jìn)一步的發(fā)展?

我們發(fā)現(xiàn),把Tiffany的品牌屬性隱藏之后,許多女性顧客并不會(huì)覺得它的產(chǎn)品特別出色,但是有了Tiffany這一品牌加持,就會(huì)魔法般地讓她們覺得產(chǎn)品很不錯(cuò)。許多中國企業(yè)都有許多好的產(chǎn)品,但還不是一個(gè)好的品牌。

不過,在和新消費(fèi)品牌打交道的這幾年里,讓我對(duì)未來中國品牌力量的崛起充滿信心。老一代做女裝、珠寶、包包的創(chuàng)始人中很多都是從貿(mào)易起步,后來才轉(zhuǎn)到To C,逐漸學(xué)會(huì)如何做產(chǎn)品,如何優(yōu)化運(yùn)營,如何搶占流量。這些公司往往長于賣貨,具有極強(qiáng)的銷售能力和運(yùn)營能力。而新消費(fèi)這批創(chuàng)始人的風(fēng)格完全不同,在這些85后的辦公室里,他們的書架上永遠(yuǎn)不會(huì)有管理學(xué)書籍,而是大量與設(shè)計(jì)、美學(xué)、歷史、文學(xué)相關(guān)的書籍。這些創(chuàng)始人的內(nèi)心有一個(gè)豐盈的精神世界,可以投射成一種獨(dú)特的設(shè)計(jì)語言。

最好的品牌似乎總是——從我出發(fā),為你而來。這類公司做到了“從我出發(fā)”,但往往容易陷入自我過度表達(dá)的困境之中,無法實(shí)現(xiàn)“為你而來”。很多公司的產(chǎn)品很好,復(fù)購率也很高,但是當(dāng)你問顧客為什么選擇這個(gè)品牌時(shí),他們卻往往給不出一個(gè)解釋或者理由。

對(duì)于這樣的公司,我都會(huì)跟他們強(qiáng)調(diào)自身優(yōu)勢(shì)的表達(dá),你們懂產(chǎn)品,又有對(duì)品牌的認(rèn)知,所需要做的就是通過營銷建立起和消費(fèi)者之間的橋梁,讓他們能用一句話說清楚買你的理由究竟是什么,營銷是塑造消費(fèi)者決策的標(biāo)準(zhǔn)。

當(dāng)然,也正是因?yàn)閯?chuàng)始人有這樣的精神世界,導(dǎo)致他們更習(xí)慣于“從我出發(fā)”,很難“為你而來”。這時(shí)候,我就會(huì)提醒他們,哪些是你愛做的事情,哪些又是你該做的事情?貝恩咨詢通過調(diào)研發(fā)現(xiàn),80%的CEO認(rèn)為他們的產(chǎn)品跟競(jìng)爭對(duì)手相比是差異化的,但只有8%的消費(fèi)者同意。時(shí)常警惕領(lǐng)導(dǎo)的幻覺,這是至關(guān)重要的一點(diǎn)。

很多創(chuàng)始人和企業(yè)家都對(duì)這一點(diǎn)進(jìn)行了強(qiáng)調(diào)。我問柳傳志先生,你培養(yǎng)了這么多好干部,你覺得對(duì)干部而言最重要的事情是什么?他就說了一句話,退出畫面看畫。

張小龍說,好的產(chǎn)品經(jīng)理就是一秒鐘變成小白,站在一個(gè)普通人的視角上來想問題。

王衛(wèi)說,當(dāng)一個(gè)創(chuàng)始人不能夠再把自己拉到觀眾席上,反觀舞臺(tái)上的自己,這個(gè)公司就會(huì)出現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)力危機(jī)。

左暉說,作為公司創(chuàng)始人,我總有一種感覺,我的最佳狀態(tài)是站在企業(yè)的邊緣地帶。

04
從企業(yè)成長階段論,到組織成長階段論

組織管理這個(gè)問題天然會(huì)跟企業(yè)的規(guī)模和復(fù)雜程度相關(guān),所以我一度不喜歡跟大企業(yè)、中年企業(yè)打交道。在我看來,所謂的中年企業(yè),就是創(chuàng)業(yè)超過15年,營收十幾個(gè)億或者小幾十個(gè)億,說大不大,說小不小。這類企業(yè)大多都十分欠缺組織管理,所以我總愛動(dòng)員它們多跟少年企業(yè)取經(jīng),幫助自己找回一些少年氣。但這兩三年下來,我開始重新懂得敬重這些中年企業(yè),因?yàn)槲野l(fā)現(xiàn)很多少年企業(yè)在根本意義上是無法長大的。

企業(yè)其實(shí)就和小孩一樣,一個(gè)小孩在五六歲的時(shí)候都很可愛,充滿了生命力,有著無限的創(chuàng)意。但步入青春期之后就不一樣了,有的人讓爸媽欣慰,有的就令人十分頭疼了。成年之后差別更大,許多都成了普通人,但問題是,許多企業(yè)可活不到成年。

從2020年開始,我開始陪伴這些新消費(fèi)、新科技的少年企業(yè),在這三年的交流中,你會(huì)發(fā)現(xiàn)不同的創(chuàng)始人的認(rèn)知突破速率是天差地別的,有的每三個(gè)月都會(huì)進(jìn)化一次,仿佛沒有認(rèn)知上限;有的年年聊的都是相同的內(nèi)容,認(rèn)知已經(jīng)滿了。

在這個(gè)過程中,我看到了業(yè)務(wù)背后的人和組織的問題,核心就是創(chuàng)始人的認(rèn)知突破。事在人為,任何時(shí)候高管團(tuán)隊(duì)的意愿和能力都比組織體系更重要。于是,我從企業(yè)成長階段論中發(fā)展出了組織成長階段論。

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我在每兩個(gè)階段之間又增加了一個(gè)點(diǎn)五的階段,1.5階段的關(guān)鍵是找到真高管,2.5階段是實(shí)現(xiàn)強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)力+強(qiáng)執(zhí)行力,3.5階段是聚焦自家長成的經(jīng)理人,4.5階段是關(guān)注體系中的“壞孩子”。如果企業(yè)業(yè)務(wù)到第三階段戰(zhàn)略定位之后跑不動(dòng)了,往往是1.5和2.5階段的組織任務(wù)沒有完成。

接下來,我挑選三個(gè)重點(diǎn)項(xiàng)進(jìn)行具體的分析,第一就是真高管的問題,第二就是強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)力+強(qiáng)執(zhí)行力的問題,我把它叫做上下同心,第三體系內(nèi)的“壞孩子”。

1 )真高管

我的觀察是,一個(gè)處于10個(gè)億以內(nèi)的新消費(fèi)公司,如果能找到三個(gè)真高管,在公司經(jīng)營環(huán)境沒有發(fā)生巨大變化的情況下,大概率是可以做到30個(gè)億的。因?yàn)檫B這些30億的新消費(fèi)公司里,很多都找不到三個(gè)真高管。

那么,究竟什么叫真高管?我認(rèn)為有兩點(diǎn),一是業(yè)務(wù)上能夠獨(dú)當(dāng)一面,你把工作交給他們是完全放心的;二是能跟老板進(jìn)行戰(zhàn)略對(duì)話,面對(duì)他們的時(shí)候,你可以放心地說出自己的真心話。最好的人才一定是你追來的,你實(shí)踐過幾次?

我還有個(gè)體會(huì),就是只有經(jīng)歷過登堂入室的高管才真的值錢,要警惕繡花枕頭。高管團(tuán)隊(duì)中往往分為這么兩類人。一類人結(jié)構(gòu)力突出,一類人穿透力極強(qiáng)。

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結(jié)構(gòu)力強(qiáng)的人大多腦力強(qiáng)悍、風(fēng)格冷靜,在談工作時(shí)往往重思路,要求邏輯完整,但他們的問題是不落地,秀才起兵三年不成,分析得頭頭是道,但最后常常抓不到重點(diǎn)。對(duì)待這一類人,我給出的藥方是,一定要要求他們交付業(yè)績,否則就是繡花枕頭。

穿透力強(qiáng)的人大多心力充沛、熱情洋溢,他們處理工作重視結(jié)論,要求任務(wù)落地,但他們的問題是常常不夠細(xì)致,風(fēng)格孤注一擲,無法形成規(guī)律。這類高管在早年的時(shí)候能打硬仗,也常打勝仗,但是駕馭不了大團(tuán)隊(duì),凡事親力親為才能有所感覺,總結(jié)不出規(guī)律來,是一件麻煩的事。對(duì)于這類高管,我提供的藥方是,要求他們交付體系和團(tuán)隊(duì),否則是不堪大用的。

去年有一個(gè)新消費(fèi)公司的創(chuàng)始人問我,說他們的高管團(tuán)隊(duì)中恰好有這么兩批人,到底是提高結(jié)構(gòu)力容易一些,還是提升穿透力容易一些。我的體會(huì)是培養(yǎng)一個(gè)穿透力強(qiáng)的人的結(jié)構(gòu)化思維是更簡單一些的,穿透力的提升是一件很困難的事情。但我這幾年犯了一些錯(cuò)誤,從世界五百強(qiáng)企業(yè)里找了很多高管,都是結(jié)構(gòu)力強(qiáng)但穿透力不足的人,思路清晰,面面俱到,但是刀子捅進(jìn)去卻攮不出血來。

我曾經(jīng)勸一個(gè)男裝企業(yè)的老板解雇他們的營銷副總裁,因?yàn)樗麄兊娜肆Y源總監(jiān)找到我說,三個(gè)月的時(shí)候團(tuán)隊(duì)里就有人對(duì)這位高管略有微詞,但這位老板覺得這位高管是好不容易從一家世界五百強(qiáng)公司挖來的人才,應(yīng)該給他更多的時(shí)間,堅(jiān)持再給他三個(gè)月搭建起完整的體系,三個(gè)月結(jié)束之后,又給了他三個(gè)月繼續(xù)熟悉公司。關(guān)鍵問題是,這位副總裁的上任從始至終都沒有為公司的產(chǎn)品銷售帶來任何改變。

這位人力資源總監(jiān)讓我和他們老板吃頓飯聊一聊,當(dāng)時(shí)這位營銷副總裁也在場(chǎng),于是我問他,你們家是做男裝的,正好我是一個(gè)男士,你能不能給我一個(gè)購買你們家產(chǎn)品的理由。他說,第一點(diǎn),我們這款男裝代表了法式優(yōu)雅。我說,我聽不明白什么叫法式優(yōu)雅。他又說,第二點(diǎn),我們最新一季的新品發(fā)布體現(xiàn)了什么什么樣的流行趨勢(shì)。我說,可能有一點(diǎn)感覺,但你說的語言我也聽不懂。他又說了第三點(diǎn),我們這個(gè)面料有黑科技。我說,確實(shí)可能科技含量很高,但和我有什么關(guān)系呢?

幾個(gè)來回之后,這個(gè)營銷副總裁可能覺得沒法和我溝通,自己吃完飯就說有事先走了。他走了之后,我跟老板說,你們的聯(lián)創(chuàng)對(duì)這個(gè)副總裁不滿多時(shí)了,你把他喊過來我們聊一聊。聯(lián)創(chuàng)來了之后,我也提出了同樣的問題:給我一個(gè)買你們家男裝的理由。他說,叢博,你應(yīng)該經(jīng)常出差吧,出差的時(shí)候應(yīng)該會(huì)帶一件西裝,熨燙是不是很麻煩?我就給你推薦我身上的這款西裝。他麻溜地把身上的西裝脫下來,跟我說把這個(gè)西裝擰巴擰巴裝進(jìn)袋子里,還可以上去踩兩腳,拿出來一抖摟還能穿。他說,買這款西裝就一個(gè)理由,沒有褶,不用熨。

我認(rèn)為,一個(gè)優(yōu)秀的營銷副總裁最關(guān)鍵的是,能否用簡潔明了的語言給顧客一個(gè)購買理由,否則,即使在體系培訓(xùn)上有所建樹,但是顧客不買單,也無法實(shí)現(xiàn)真正的銷售增長。

2) 高管結(jié)構(gòu)論,五種角色和兩種風(fēng)格

今年年初我產(chǎn)生了一個(gè)體會(huì),我發(fā)現(xiàn)許多優(yōu)秀的企業(yè)都勝在團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)的搭建上。在一個(gè)好的高管結(jié)構(gòu)里,我總是關(guān)心五種角色和兩種風(fēng)格。

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·五種角色

第一,誰是方向盤?尤其對(duì)于科技類這種高投入、高產(chǎn)出、高風(fēng)險(xiǎn)的公司來說,最重要的就是方向性的決策,因此,是誰掌握公司的方向盤極為重要,這個(gè)人在決策時(shí)能否總是提出確鑿的證據(jù),是證明他可以進(jìn)行多次正確決策的關(guān)鍵。

第二,誰是發(fā)動(dòng)機(jī)?方向盤和發(fā)動(dòng)機(jī)這兩個(gè)角色往往由兩個(gè)人扮演。比如我去年調(diào)研萬華化學(xué)的時(shí)候發(fā)現(xiàn),廖總是一把手,是掌握方向盤的人,而中央研究院的負(fù)責(zé)人華總則是一個(gè)巨大的發(fā)動(dòng)機(jī),不僅自己的研發(fā)能力很強(qiáng),還能帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)一起向前。

第三,誰是油門?還是以科技類的企業(yè)為例,科技類的企業(yè)面臨三個(gè)難關(guān),一是產(chǎn)品關(guān),二是市場(chǎng)關(guān),三是管理關(guān)。油門這個(gè)角色有兩個(gè)作用,一是警惕企業(yè)過度創(chuàng)新,幫助企業(yè)在該市場(chǎng)化的時(shí)候,勇敢地從技術(shù)走向產(chǎn)品。二是幫助企業(yè)真正把產(chǎn)品賣出去,從產(chǎn)品走向市場(chǎng)。能不能過市場(chǎng)關(guān),就要看高管團(tuán)隊(duì)里有沒有一個(gè)好的營銷副總裁。

第四,誰是剎車?前三個(gè)角色都是往前沖的,那么誰負(fù)責(zé)讓公司冷靜下來就顯得尤為重要。我去年合作的一個(gè)市值700億的科技類公司,最大的剎車鍵就是它的財(cái)務(wù)總監(jiān)。這個(gè)公司幾次命懸一線,都是財(cái)務(wù)總監(jiān)提醒公司一定要減少投入,適時(shí)止損。

第五,誰是傳動(dòng)軸?這個(gè)角色真的是一個(gè)團(tuán)隊(duì)中的最佳第六人,他不在存在于具體的業(yè)務(wù)條線里,但是可以幫大家聯(lián)動(dòng)起來,是一個(gè)好的運(yùn)營主管,好的人力資源總監(jiān)。

我的體會(huì)是,好的高管結(jié)構(gòu)就像一塊拼圖,結(jié)構(gòu)力是大于心腦體的,企業(yè)獲勝是勝在群體動(dòng)力學(xué)這個(gè)方面。

·兩種風(fēng)格

第一種風(fēng)格是熱情洋溢的。一個(gè)公司總要有幾個(gè)人負(fù)責(zé)發(fā)散思維,不斷地提出新想法,也許想出來的十個(gè)點(diǎn)子,九個(gè)都會(huì)被否決,但只要有一個(gè)點(diǎn)子在不斷試錯(cuò)的過程中被認(rèn)可了,就是有意義的。創(chuàng)始人們常常都是這樣的風(fēng)格,我覺得這也是企業(yè)家精神的一種體現(xiàn)。另一種風(fēng)格是沉穩(wěn)克制,會(huì)提醒大家要做減法,要有所收斂。

有時(shí)候看到那種熱情洋溢的老板,我會(huì)反過來問他一個(gè)問題,誰是你這個(gè)組織里“靠譜的保守派”?也許你不喜歡他的風(fēng)格,但他是能讓團(tuán)隊(duì)冷靜下來的,值得信賴的。

那么,創(chuàng)始人跟高管到底是一種什么關(guān)系?創(chuàng)始人是一個(gè)指揮官型的角色、一個(gè)英雄型的角色?還是一個(gè)教師型、教練型的角色?許多企業(yè)慢慢就停止生長了,很多都是因?yàn)槔习逋A粼谥笓]執(zhí)行的層面,或者一個(gè)勁地沖鋒陷陣,也有可能是團(tuán)隊(duì)人員的能力封頂了。一個(gè)企業(yè)成長到2.5階段,在某種意義上就是要不斷找到能夠捅破組織天花板的人。

值得警惕的是管理團(tuán)隊(duì)中的白領(lǐng)員工藍(lán)領(lǐng)化,尤其在那些效率至上的公司,往往成也蕭何,敗也蕭何。在這些公司里,高管團(tuán)隊(duì)過于依賴?yán)习宓囊庖姾椭甘?,凡事都依老板臉色行事,?dǎo)致多元聲音的消失,團(tuán)隊(duì)無法邁入創(chuàng)新、創(chuàng)發(fā)、創(chuàng)造的組織形態(tài)之中。老板究竟對(duì)人信不信任、尊不尊重,這是問題的關(guān)鍵,組織文化和組織氛圍往往都是領(lǐng)導(dǎo)者內(nèi)心的投射。

05
自我期許與自我實(shí)現(xiàn)

作為普通人,你未必要?jiǎng)?chuàng)業(yè),但你可以成為好的律師、醫(yī)生、稱職的老師……那么,你該如何發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)力?你是否很好地帶領(lǐng)了自己?是否為自己指明了方向?

2016年農(nóng)歷春節(jié),我和太太到哈佛、耶魯、哥大、斯坦福等一系列美國名校進(jìn)行訪學(xué)。訪學(xué)期間,對(duì)我觸動(dòng)最深的就是哈佛商學(xué)院傳遞的教育觀。哈佛商學(xué)院的教室和會(huì)議室里幾乎沒有什么裝飾物,只在墻壁上張貼了一些學(xué)生的肖像和問答。他們對(duì)學(xué)生提出的問題是:“告訴我,在你唯一寶貴而狂野的一生中,你究竟為哪件大事而來?”

從哈佛畢業(yè)多年之后,學(xué)生們可能會(huì)忘記課程的內(nèi)容,甚至于忘記老師的姓名,但極有可能會(huì)永遠(yuǎn)記得當(dāng)初的自我期許。我始終相信,人生是持續(xù)而反復(fù)的構(gòu)造,人們只能活在對(duì)自己的期許之中,這亦即一場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)力的自我實(shí)現(xiàn)。

我所經(jīng)歷的最美好的教育似乎總是一個(gè)通過不斷地告訴你“是什么”以幫助你厘清“你是誰”的過程。

我曾經(jīng)在大連育名高中就學(xué),這是一所很強(qiáng)悍的高中。在這樣的學(xué)習(xí)環(huán)境里,我只有生物這一門課的成績遙遙領(lǐng)先,成為我灰暗的高中三年中最為珍稀的慰藉。1997年克隆羊的出現(xiàn)帶來了2000年初的生物熱,再加上陳章良院士的那一句“21世紀(jì)是生物的世紀(jì)”,我的生命仿佛被點(diǎn)燃,義無反顧地選擇了南開大學(xué)生命科學(xué)學(xué)院。

但在大三那年暑假,我突然意識(shí)到未來的人生似乎并非想象中那樣順?biāo)?,身為生物系學(xué)子,我面臨著十分嚴(yán)峻的就業(yè)環(huán)境。我的師姐顏寧跟我聊了一個(gè)晚上,那次對(duì)話給我的感受就是:生物系只獎(jiǎng)勵(lì)天才,但我并不擅長,也沒那么喜歡,只是生物課程的成績不錯(cuò)。

對(duì)未來的思考讓我產(chǎn)生了一場(chǎng)頓悟,我給自己畫了三個(gè)圈,開始重新審視自己的才能和興趣。第一個(gè)圈是“什么是你的gift”,第二個(gè)圈是“對(duì)什么充滿熱情”,第三個(gè)圈是“怎樣的經(jīng)濟(jì)生活”。

我請(qǐng)教了很多職場(chǎng)中的資深人士,在和他們的交流中,我才覺知,由于父母做生意的緣故,我天生就對(duì)這件事情充滿興趣。在深刻剖析自己所畫的三個(gè)圈后,我下定決心,一定要學(xué)商科,并選擇了人力資源這個(gè)方向。

在教練領(lǐng)域有這樣一個(gè)公式,績效=潛能-干擾。因此,高績效的實(shí)現(xiàn)依賴于干擾項(xiàng)最大限度的降低和潛能最大程度的放大。我在書里面寫了這么一段話,“我真正相信和追求的東西,是你生來就是天才,便要去兌現(xiàn)你的天賦”。潛能的最大化就是兌現(xiàn)天賦的過程,你要充分地帶領(lǐng)好自己,Built to Become,活成你本該成為的樣子。

很多人把“喜歡”和“能夠”混為一談,喜不喜歡是一個(gè)人的特質(zhì),而能不能夠則是一種能力的體現(xiàn)。有的人不喜歡數(shù)字,但是能夠做好財(cái)務(wù),這是一種后天教化的結(jié)果。但人人生而不同,喜歡是潛意識(shí)中的動(dòng)機(jī),是無法撲滅的火苗。在我看來,沉迷比用功更重要。

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雇傭你自己的天分,這是一件極為重要的事情。在能力和特質(zhì)兼?zhèn)涞慕粎R地帶,你就可以體驗(yàn)到一種如魚得水的感覺。但是很多人都處于扭曲成才這個(gè)象限之中,迫使自己適應(yīng)并發(fā)展于自己毫無興趣的領(lǐng)域。我喜歡,我愿意,我擅長,我覺得有意義,這就是每個(gè)人的天才領(lǐng)域。你不需要成為任何人的驕傲,你只是自己的主角,活你自己,并且?guī)ьI(lǐng)好你自己。

柳傳志先生早年接受采訪時(shí)說過這么一段話,“我如實(shí)跟大家說,最開始創(chuàng)業(yè)的時(shí)候,沒想到說為國家為社會(huì),首先還是帶著這些人出來生存。后來,當(dāng)有人跟著我把這個(gè)公司辦起來,就有了為這些人負(fù)責(zé)的責(zé)任感。這跟個(gè)人的追求是沒有關(guān)系的。”換言之,真正的領(lǐng)導(dǎo)力是由內(nèi)及外、逐漸拓寬的過程。你完全可以成為一個(gè)好丈夫、好妻子,抑或好父親、好母親,成為你身邊人真正值得信賴的一名好朋友。成為一名對(duì)自己足夠負(fù)責(zé)任的人,我認(rèn)為就已經(jīng)足夠了。

斯坦福大學(xué)教授馬奇對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力的理解是,既有足夠的激情,也能做到足夠自律。他經(jīng)常在領(lǐng)導(dǎo)力的課堂上講《堂吉訶德》,這部小說中最重要的句子就是“我知道我是誰”。因?yàn)樘眉X德知道自己是誰,所以在每一次面臨決策的當(dāng)口,都會(huì)毅然地像騎士一樣行動(dòng)。他是按照自我期許的身份邏輯來行事的。

在這個(gè)意義上,我覺得領(lǐng)導(dǎo)力是要成為更好的自己。它表明一種態(tài)度,一個(gè)人并非是因?yàn)槠诖玫慕Y(jié)果而做出了那些偉大的行動(dòng),反過來,你做出了偉大的行動(dòng),只是因?yàn)閷?duì)于那樣的人而言,這就是適當(dāng)之舉。顯然,這樣的愿景會(huì)有一定的局限性,但我覺得對(duì)于奮進(jìn)之人卻也是必要的。

我最近一次淚流滿面,是2022年的12月18號(hào),由法國隊(duì)和阿根廷隊(duì)進(jìn)行的卡塔爾世界杯決賽。這是梅西第五次參加世界杯,但大家清楚地明白,這也將是他的最后一次了。整個(gè)決賽的過程,簡直過于跌宕起伏了。阿根廷早早地取得了2:0領(lǐng)先的成績,但是比賽臨近尾聲,姆巴佩的兩個(gè)進(jìn)球?qū)⒕謩?shì)扭轉(zhuǎn),最后阿根廷隊(duì)是憑借著加時(shí)賽的點(diǎn)球取得了勝利。這一夜,球王降世。

有一名叫苗錕的編導(dǎo),寫了一段極好的文案,“一個(gè)好人收獲了他應(yīng)有的完美結(jié)局,這是成人世界最美好的童話,無數(shù)人被這樣的故事激勵(lì)了,因?yàn)槿藗兛吹搅松畋緛淼臉幼印5肺魍瑯咏o了人們一個(gè)啟示,即便是像他這樣不世出的天才,也要經(jīng)歷無數(shù)磨難,沖破艱難險(xiǎn)阻,在品嘗了這么多的失敗、逆轉(zhuǎn)、嘲諷、謾罵之后,方才浴火重生,登上頂峰。”

這段話寫出了我的心聲。我是無法不愛梅西的,他出生于一個(gè)并不富裕的家庭,患有先天性的生長激素缺乏癥,俗稱侏儒癥,但他愛足球,執(zhí)著地愛著足球。在此后漫長的歲月中,他始終勤奮、專一,為夢(mèng)想而戰(zhàn),永不放棄。

那一夜對(duì)我來說,就是梅西大戰(zhàn)風(fēng)車,他拼盡全力,不留遺憾。他呼喚出我們每一個(gè)人心中的英雄夢(mèng)想——我們?cè)谠S多時(shí)候,可能都不知道自己究竟是誰,就像堂吉訶德那樣,但是,我們非常清楚我們想象自己是誰,或者應(yīng)該是誰,想要是誰。

梅西在后來接受訪談時(shí)說了這么一段話,他說,我會(huì)告訴那個(gè)少年時(shí)候的梅西,一些無法想象的、非凡的事情正在等著他,他會(huì)擁有一段美好的旅途,他終將克服艱難時(shí)刻,永遠(yuǎn)不要放棄夢(mèng)想。他會(huì)得到他最渴望的回報(bào)。他會(huì)擁有一個(gè)圓滿的結(jié)局,就像電影一般。

要足夠真誠地去面對(duì)自己,也要足夠勇敢地去成就自己,你生來就是天才,去兌現(xiàn)你自己的天賦。我想這就是一個(gè)普通人的領(lǐng)導(dǎo)力所在了,是一個(gè)平凡人的英雄夢(mèng)想,活出你自己的風(fēng)采就好,去贏得那座屬于你自己的世界杯,所以請(qǐng)務(wù)必帶領(lǐng)好你自己。

 
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