作者｜鹿堯

一個人同時管理10家公司，在業(yè)務領域跨度相當大的情況下，還要做到全球頂尖。

這聽起來有點懸乎，但馬斯克卻做到了。馬斯克還有一個知名的外號——硅谷鋼鐵俠，離開PayPal后，他先后投資、創(chuàng)立了包括SpaceX、特斯拉、Solar City、Neuralink等知名企業(yè)，加上剛剛收購的Twitter，他可以說是世界上最忙的老板。

7點鐘起床，凌晨1點睡覺，馬斯克曾給自己算過一筆賬，每周工作時長大概在100小時，忙的時候甚至超過120小時，平均折算下來，馬斯克一天得工作17小時，其中，80%的時間都花在工程和設計上，SpaceX和Tesla占據(jù)大頭。

厲害的是，即便忙得不可開交，馬斯克旗下的公司卻井井有條。

有人曾把他的時間管理經(jīng)驗，總結為“Time Boxing”，即以5分鐘為單位，把一天拆成288個時間塊，并設置好deadline。馬斯克十分推崇一心多用，比如邊開會、邊處理其他事務，為了避免閑聊，他提倡發(fā)郵件不打電話，盡管這看起來很反人性。

如果按照這個思路來推理的話，馬斯克扮演的，其實是一個典型的工程師老板角色，對比其他職業(yè)經(jīng)理人，馬斯克旗下的公司個性也相當鮮明。并沒有太多的管理秘訣，也沒有什么OKR，甚至比貝索斯當時創(chuàng)立亞馬遜還要極簡，以事情處理為一個核心單元，解決掉一個后就換下一個。

這也是馬斯克最讓人好奇的地方，我們不妨設想一下，如果說馬斯克這種極度理性的管理風格，能在世界范圍內(nèi)推行開來，那就意味著，包括管理學大師德魯克在內(nèi)的經(jīng)典管理體系，都極有可能被打破，甚至是重建。

01
馬斯克的管理要義
思路清奇，打破常規(guī)

和誕生在車庫里的蘋果一樣，特斯拉最開始的時候，馬斯克的辦公桌也設在弗里蒙特的工廠車間里，尤其在2018年左右，那段時間馬斯克尤其忙碌，因為特斯拉不僅要解決產(chǎn)能爬坡棘手難題，還要應對通用、福特等傳統(tǒng)車企的競爭。

當時馬斯克還發(fā)了條推特，聲稱要把特斯拉私有化，原因很簡單，競爭厲害，他覺得相比上市，私有化更不會泄漏商業(yè)機密，還可以用來對抗空頭，保護自家股東的長期利益。

這條推文很快把馬斯克送上了風口浪尖，美國證券交易委員會起訴他違反證券法，認為他通過發(fā)布不準確的信息來操縱股市，要求罰款的同時，還禁止馬斯克繼續(xù)擔任特斯拉的高管或董事，這場訴訟風波直接將特斯拉的股價跌幅超過10%。

這種近乎兒戲的行為，讓當時很多人一度懷疑馬斯克究竟適不適合做管理者？

馬斯克的管理風格向來直接，《華爾街日報》曾報道，當馬斯克得知每當有人走近一輛汽車，這條裝配線就要停下時，即使負責人告訴他是出于安全，但他還是生氣，甚至跑到裝配線上用頭去撞車，并且質(zhì)問對方“這能有什么傷害？”

盡管當時特斯拉被爆出有數(shù)十位高管離職，大部分理由是因為和馬斯克的意見不和，或者忍受不了非人的工作強度，但馬斯克本人對此倒沒覺得有什么，他甚至還寫了封內(nèi)部信，“特斯拉對未來做好了充足的準備，公司的組織即將被重組，我們需要更加扁平化的模式來有效溝通。”

扁平化管理，意味著他本人將承擔更多的職責。他以前辭退員工的時候經(jīng)常說，“你的工作我來完成。”事實上，他真的能做到。最典型的例子，特斯拉組織改造后，馬斯克宣布直接管理公司的銷售和服務，原全球銷售總裁Jon McNeil離職，同時他還停掉了生產(chǎn)主管的工作，直接負責生產(chǎn)部門，然后就有了一個相當經(jīng)典的故事：為了督促model 3產(chǎn)能，馬斯克直接睡在了工廠里。

以身作則在馬斯克身上體現(xiàn)得淋漓盡致。

關于特斯拉，其實還有一件容易被大家忽略的事情，即便特斯拉已經(jīng)相當知名，但很多人還是很難叫出除馬斯克外的其他高管名字，個中原因，一方面馬斯克本人的公眾影響力確實大，另一方面，公司高管和員工流動性也比較大。

但這并不妨礙馬斯克把這些公司繼續(xù)做大做強，和全球知名SaaS巨頭Salesforce創(chuàng)始人貝尼·奧夫一樣，馬斯克本人經(jīng)常會和媒體進行溝通，甚至會寫一些通稿，等他把所有事情都做好后，他才會告知公關人員，后者的工作很簡單，在極有限的時間內(nèi)執(zhí)行馬斯克給的計劃。高壓下，很多公關人員感覺措手不及，有的主動辭職，有的精力耗竭或者被開除，留下的是極少部分。

偏執(zhí)苛刻、咄咄逼人，不愛聽取下屬意見，但同時又雷厲風行，有前員工曾這樣形容馬斯克，“他是不好相處的老板，對員工的要求非常高，不斷挑戰(zhàn)員工的耐受力，但他總是打破常規(guī)，并鼓勵我們做同樣的事情。”

02
工程化管理10家超級公司
馬斯克是怎么做到的？

很多人吐槽馬斯克陰晴不定，早期的決策變化看起來像心血來潮，他的直接下屬經(jīng)常隨著公司戰(zhàn)略或組織結構的變化而變化。

對此，他是這樣向媒體解釋的，“在一段時間內(nèi)，作出的決策越多，錯誤的可能性也相對較高；然而，這比只做出極少的決策，刻意降低錯誤風險的做法要好。隨著公司的不斷擴大，未來的一項重大決策有可能會糾正，甚至扭轉(zhuǎn)先前的錯誤決策。”

這是一種典型的創(chuàng)業(yè)思維。

簡單來說，早發(fā)現(xiàn)早治療，前期暴露出的問題往往并不致命，甚至可以說越多越好，因為隨著企業(yè)壯大，錯誤的代價也會變得更大。這有點類似于冰山理論，大部分人只能看到水面上的尖尖，忽視了更長遠的戰(zhàn)略和決策，而馬斯克更在意水面下的危機，愿意不斷試錯。

就眼下來說，像特斯拉、SpaceX這樣的巨無霸企業(yè)，其實已經(jīng)到了在決策上需要謹小慎微的時刻，那馬斯克又是怎么做的呢？

首先，他在管理上一直遵循帕累托最優(yōu)。

在特斯拉面臨危機的時候，他把大部分的精力都投入到這家公司；剛買來Twitter時，他先處理好最基本基本的事務，找到接班人后就繼續(xù)回歸SpaceX。具體到業(yè)務上，他熟稔抓大放小，例如產(chǎn)能危機，要解決的最主要事情是擴大產(chǎn)能，這也解釋了他為什么會因為裝配線暫停而大發(fā)雷霆。

在很多公司里，溝通都是根據(jù)職級而定的，但馬斯克卻不推崇這套，他鼓勵員工主動匯報。

在特斯拉早期的時候，他曾經(jīng)發(fā)郵件給大家，如果誰在工廠里面發(fā)現(xiàn)什么問題可以隨時告訴他，他不希望是最后一個知道壞消息的人。在馬斯克看來，這種溝通方式能最大還原真實性，而且節(jié)省時間。

《特斯拉員工手冊》里，第一句話就是“我們是特斯拉。我們正在改變世界。我們愿意重新思考一切。”馬斯克這種重新思考問題的方式，現(xiàn)在被叫做第一性原理，雖然是個被用爛的詞匯，但很多人并沒有真正理解、運用。

舉個例子，在成立SpaceX的時候，馬斯克了解到一個火箭的所有材料成本，大約是傳統(tǒng)火箭價格的2%，馬斯克的做法是，自己購買原材料，然后自己來造火箭。他曾在文章中指出：獵鷹9號從設計到發(fā)射用時4年半，花費不過3億美元出頭；載人飛船，從設計到首次發(fā)射用時4年，總共花了不到3億美元。

當他了解到傳統(tǒng)的航天工程環(huán)節(jié)繁復冗長，從規(guī)劃到生產(chǎn)整個周期漫長，一般研發(fā)一款火箭要投入上千工程師，但大部分耗費心血制作的組件都無法重復使用，馬斯克就提出，將所有的飛機組建回收利用，這也解釋了為什么從2011年到2016年這段時間，SpaceX潛心研制火箭回收技術。

這種追求簡單、高ROI、可復用的經(jīng)營策略，也影響著馬斯克的管理方式。

關于這點，SpaceX仍然是最典型的例子。

據(jù)外媒報道，馬斯克管理SpaceX時，沿用了此前Zip2、PayPal的管理思想，精英團隊、高工資、并且高效率。馬斯克將負責開發(fā)的科學家、工業(yè)設計的工程師、硬件焊接工人、機械師等全部放在同一個空間里，方便及時地進行信息和技術共享。

這造就了SpaceX獨特的管理方式。內(nèi)部主要采用項目制管理，不同的項目各搭配不同的VP，再設立首席工程師管理具體事務，馬斯克也會直接參與到團隊和技術的搭建。

在這種環(huán)境下，員工可以根據(jù)興趣和能力去選擇加入某個項目，這能降低人員的閑置成本，也利于員工的個人發(fā)展和滿意度。同時，每件事對應到具體的人，而不是一整個部門，高責任感和透明度也是SpaceX的效率秘訣之一。

在SpaceX里，人員之間沒有明確的界限劃分，它的體系非常簡單，分為4個職級：L1：工程師/個人貢獻者；L2：團隊負責人/經(jīng)理；L3：副總裁/部門負責人；L4馬斯克。這就導致了一個神奇的現(xiàn)象，不論是新手還是老手，只要是軟件工程師，就都在同一職級上。

曾有員工評價這種方式，它消除了職級膨脹下的自負和過度競爭，但難免讓新老手之間產(chǎn)生矛盾，如果出現(xiàn)后面的問題，那么很抱歉，只能說SpaceX不適合你。

開頭提到的時間管理，在SpaceX里其實也有體現(xiàn)，馬斯克為那些很難制造的產(chǎn)品設置了激進的交付日期，“說好聽點，他一向樂觀。實際上，在設置完工時間上他是個離譜的瘋子。”有前員工吐槽，“他會假設一切順利，制定最激進的時間表，然后假設每個人都勤奮地工作。”

馬斯克還經(jīng)常要求員工提供詳細具體的項目書，但他們從來不按月或周來寫任務表，因為馬斯克更想具體到天，甚至每分鐘的時間安排。

但即便這么苛刻，馬斯克仍然能夠激發(fā)出他們的激情和動力。這里可以體會一下他的話術，同樣是讓員工在某天下午完成任務，馬斯克不會用“我要求......你必須......”的命令語氣，而是這樣的口吻，“我需要.......，你可以完成嗎？”

03
單一的業(yè)務結構
以及可復用的管理資源

一件常常被忽視的事實是，馬斯克旗下的眾多企業(yè)具有一個顯著的共性：他們的業(yè)務結構單一。這種單一的業(yè)務結構導致了穩(wěn)定且單一的業(yè)務流程，減少了需要人工后期干預的次數(shù)。

在企業(yè)或者項目建立初期，需要對企業(yè)或項目的運作進行詳細的規(guī)劃和設計，包括設計管理流程、制定戰(zhàn)略、設定目標等，這是一個需要大量的管理活動和資源投入的階段。一旦這些規(guī)劃和設計完成后，企業(yè)或項目就進入了執(zhí)行階段，日常的管理需求就會明顯減少。

即使需要后續(xù)的干預和調(diào)整，由于大部分的工作都是按照規(guī)劃好的流程來執(zhí)行的，有人接任就可以，也不用創(chuàng)始人來一一管理。

根據(jù)公開資料，截至2022年9月，馬斯克在特斯拉的直接下屬有27人，前段時間，被馬斯克任命為特斯拉全球副總裁的朱曉彤，也經(jīng)常工作到半夜，并且只睡幾個小時的覺，有外媒這么描述：“他是一個虔誠地永遠跟老板站在一邊的人，他的職業(yè)道德素養(yǎng)與馬斯克相似，并且能接手很多馬斯克要做的事。”

我們甚至可以進一步想象，馬斯克的這些企業(yè)之間，實際上有許多可復用的資源，如開發(fā)團隊。按照他熱衷的成本控制的思路來看，最好的辦法是像SpaceX里一樣，內(nèi)部不同業(yè)務之間打通，人員流動，對可復用的部分進行復用。這可能是多企業(yè)情況下最理想的管理方式。

如今的真實情況是，馬斯克已經(jīng)不用在這些公司的運轉(zhuǎn)細節(jié)上耗費過多。

這也是馬斯克最為神秘的另一面。

早在SpaceX完成火箭發(fā)射之前，主理人就把發(fā)射服務出售給了NASA、政府等客戶，這也成了公司最穩(wěn)定的現(xiàn)金流；特斯拉幾乎維持平穩(wěn)運行，近來馬斯克的主要決策體現(xiàn)在價格的變動上；OpenAI的火熱不用多說，馬斯克幾乎成了全球最成功的投資人之一；至于The Boring和Neuralink等公司，則由馬斯克信得過的人接管，他們不僅管理老板的資金，推動著公司的運行，甚至也在打理老板的生活。