問(wèn)：?jiǎn)T工執(zhí)行力不夠怎么辦？

歐德張答：

這個(gè)問(wèn)題首先你得問(wèn)問(wèn)你的員工。為什么？

因?yàn)?strong>你看到的可能只是一個(gè)很簡(jiǎn)單的關(guān)于執(zhí)行力的問(wèn)題，但是在他們那里可能有很多關(guān)于結(jié)果不好的原因，可能是目標(biāo)不清晰，可能是不知道方法，也可能是他們自己覺(jué)得執(zhí)行力很高，這其中是有認(rèn)知差異的。

當(dāng)然，如果你一個(gè)一個(gè)去問(wèn)，可能得不到答案。因?yàn)槟闶巧霞?jí)，他們是下級(jí)，會(huì)不敢講。一個(gè)人不敢講，兩個(gè)人不敢講，但變成一群人的時(shí)候，可能就敢了。

或者也可以采用其他方式，比如問(wèn)卷，通過(guò)第三方去了解等等。

如果這些方法都不行，他們還是不敢講，那么本身也就說(shuō)明問(wèn)題所在了：你太強(qiáng)勢(shì)了，你太一言堂了，導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)變成一個(gè)沒(méi)有思考的機(jī)器，當(dāng)你的方法錯(cuò)誤時(shí)，他們就只能拿到錯(cuò)誤的結(jié)果。

團(tuán)隊(duì)的表現(xiàn)就是管理者的一面鏡子，團(tuán)隊(duì)出現(xiàn)問(wèn)題，管理者難辭其咎。這是我們可以探索的維度之一。

第二個(gè)維度比較簡(jiǎn)單，就是意愿和能力。是意愿出了問(wèn)題，還是能力出了問(wèn)題，是不愿意配合還是沒(méi)有能力配合？

缺少意愿還是缺少能力，具體到每個(gè)人，解決的方法都是不同的。

第三，執(zhí)行過(guò)程中的檢查機(jī)制可能也要改變。員工不會(huì)做你所倡導(dǎo)的，只會(huì)做你所檢查的，所以你對(duì)于過(guò)程管理的顆粒度可能也要縮小。

這三個(gè)維度三管齊下，我認(rèn)為是能夠找出問(wèn)題原因，對(duì)癥下藥，提升團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力的。

02
空降兵能力考察

問(wèn)：如何考察從大平臺(tái)過(guò)來(lái)的高管的落地能力，通過(guò)項(xiàng)目可以嗎？

歐德張答：

通過(guò)項(xiàng)目是可以的。對(duì)于從大公司挖來(lái)的人，我的建議是這樣的：

第一，一定要做背調(diào)。當(dāng)然不要只看背調(diào)的結(jié)果，而是在做背調(diào)的過(guò)程中，對(duì)對(duì)方的經(jīng)歷要有更多的思考。

比如，一個(gè)2002年加入阿里巴巴待了10年的人，和一個(gè)2012年加入阿里巴巴待了10年的人，哪怕他們最后是同一層級(jí)的高管，他們?cè)谀芰ι弦部赡艽嬖诤艽蟮牟町悺?/p>

2002年的阿里巴巴是剛創(chuàng)業(yè)不久，在這個(gè)過(guò)程中，第一個(gè)人更多是培養(yǎng)了打造系統(tǒng)的能力。

而2012年加入阿里巴巴的這個(gè)人，當(dāng)時(shí)阿里巴巴已經(jīng)取得了一定的成功，所以這個(gè)人建設(shè)系統(tǒng)的能力未必是強(qiáng)的，除非他做了新項(xiàng)目。

要知道，建設(shè)系統(tǒng)的人跟見(jiàn)過(guò)系統(tǒng)的人，能力維度是不一樣的。

而中小企業(yè)往往系統(tǒng)的成熟度是不夠的，所以如果你期待見(jiàn)過(guò)系統(tǒng)的人來(lái)企業(yè)中建設(shè)系統(tǒng)，就完蛋了。這是一個(gè)你可以思考的維度。

第二個(gè)維度，我不太建議中小企業(yè)直接用那些剛從大平臺(tái)出來(lái)的高管。這是我比較武斷的觀(guān)點(diǎn)。我認(rèn)為，剛剛從大平臺(tái)出來(lái)的高管去到中小企業(yè)，會(huì)比較難找到同時(shí)適配自己和團(tuán)隊(duì)的管理方式。

當(dāng)年我從阿里出來(lái)后是自己創(chuàng)了業(yè)。如果我當(dāng)時(shí)是加入另外一家公司，我覺(jué)得我肯定囂張得很，自以為不得了，帶著光環(huán)，創(chuàng)下最快晉升速度，又帶團(tuán)隊(duì)打了很多勝仗。這樣的心態(tài)下，到了小企業(yè)，很容易就戴著有色眼鏡來(lái)看，覺(jué)得這也不行那也不行，組織文化不行，機(jī)制不行，把自己當(dāng)錘子到處找釘子。

我是創(chuàng)了業(yè)經(jīng)歷了社會(huì)毒打之后，才慢慢地回歸平和心態(tài)的。

所以我覺(jué)得，就好像剛回國(guó)的海歸先放到淡水里養(yǎng)一養(yǎng)，剛大平臺(tái)出來(lái)的高管也需要先到其他中小企業(yè)里待一下，你最好不要成為為這個(gè)磨合成本買(mǎi)單的人。

第三件事也很重要，就是可以讓他輪崗，先不要固定在某一個(gè)項(xiàng)目里。如果你對(duì)人才的急迫度沒(méi)那么高，我覺(jué)得3—6個(gè)月的輪崗，幫助幫助他更系統(tǒng)全面了解你的企業(yè)，也有助于你們更快地了解他。

所以無(wú)論再牛的空降兵高管，我的建議是，必須把3—6個(gè)試用期寫(xiě)進(jìn)合同里，以避免請(qǐng)神容易送神難。

03
領(lǐng)導(dǎo)畫(huà)大餅

問(wèn)：領(lǐng)導(dǎo)畫(huà)大餅怎么回避？

歐德張答：

領(lǐng)導(dǎo)畫(huà)大餅，主要看你能不能消化，能消化就別回避了，有的時(shí)候吃大餅也不是錯(cuò)。

你會(huì)發(fā)現(xiàn)那些成功的企業(yè)家其實(shí)都是很善于畫(huà)大餅的，實(shí)現(xiàn)之前就是大餅，實(shí)現(xiàn)之后就叫夢(mèng)想。畢竟夢(mèng)想還是要有的，萬(wàn)一實(shí)現(xiàn)了呢？

所以我覺(jué)得對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)畫(huà)餅這件事，如果大餅太硬，真的消化不良，那也別太委屈自己。

如果沒(méi)有那么排斥，那么有時(shí)候聽(tīng)一聽(tīng)，做一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)大餅之下的鼓掌者，也是一種激勵(lì)上級(jí)的方法。

上級(jí)其實(shí)也是很孤獨(dú)的，如果能夠給他一些鼓勵(lì)，一些沒(méi)有理由的欣賞和支持，可能會(huì)讓他對(duì)于實(shí)現(xiàn)自己畫(huà)的餅也會(huì)更加有動(dòng)力去實(shí)現(xiàn)。

所以有的時(shí)候，消化領(lǐng)導(dǎo)畫(huà)的大餅不一定是為了你自己，而是為了這家組織和領(lǐng)導(dǎo)，讓他更有動(dòng)力去實(shí)現(xiàn)大餅，更有動(dòng)力為企業(yè)做出自己的貢獻(xiàn)。

學(xué)會(huì)欣賞你的上級(jí)，鼓勵(lì)你的上級(jí)，也是向上管理的一部分。

04
管理難搞的老員工

問(wèn)：企業(yè)都是老員工，老板被老員工架著，如何去管理這些難搞的老員工？

歐德張答：

如果是這樣的情況，你要直接去管理老員工是比較難的，而且你也很難讓你的老板直接發(fā)生變化。上級(jí)要改變下屬都是特別難的，更別說(shuō)下屬改變上級(jí)了。

你能做的是創(chuàng)造一些環(huán)境，讓老板接受到一些新理念的沖擊，比如可以把我的直播間分享給老板。

做企業(yè)就像CEO開(kāi)了一輛高速列車(chē)，列車(chē)上，有些人是第一站到第五站，有些人是第二站到第七站，還有些人是第七站到第十站，大多數(shù)人都是分站上車(chē)，分站下車(chē)，所以一個(gè)成功的CEO，必須培養(yǎng)跟下屬分離的能力。

CEO要學(xué)會(huì)跟最早的創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)成員分離，要學(xué)會(huì)跟老員工分離，要學(xué)會(huì)跟跟不上組織發(fā)展的人分離，要學(xué)會(huì)那些是功臣但是觸碰了高壓線(xiàn)的人的分離。

如果CEO處理不好這些事情，說(shuō)明他心智上需要有一些突破。

有些人是有分離焦慮癥的，孩子四五歲了還喂奶，十幾歲了還跟父母睡，這都是有分離焦慮癥的父母才做出來(lái)的事情。

所以，不愿、不敢、不知如何去做分離的CEO，需要在心智模式上有所成長(zhǎng)和突破。在我《組織文化與領(lǐng)導(dǎo)力》課程就有跟這個(gè)問(wèn)題相關(guān)的內(nèi)容。當(dāng)然你也可以創(chuàng)造其他的環(huán)境，讓CEO去學(xué)到一些方式方法。

馬云的幾次分離就做得很棒。

阿里巴巴成立10周年時(shí)，馬云宣布17個(gè)創(chuàng)始人全部離職，給他們一個(gè)月時(shí)間思考要不要重新加入阿里巴巴，這是一次很重要的分離。

2000年的時(shí)候，馬云都不知道怎么去辭退那些他招進(jìn)來(lái)的員工。但是到了2011年，他就自己動(dòng)刀讓衛(wèi)哲引咎辭職，做完之后還說(shuō)“我們的心很軟，但是我們的刀要很快。”

這就是一個(gè)管理者的成熟。

這種經(jīng)歷對(duì)馬云來(lái)說(shuō)是寶貴的財(cái)產(chǎn)，對(duì)我們這樣的局外人來(lái)說(shuō)，則可以通過(guò)這樣的故事去更好地理解，什么叫分離，面對(duì)老員工應(yīng)該是什么樣的態(tài)度。

一個(gè)CEO如果不懂得在情感之間去做分離，很難把企業(yè)做大。所以CEO需要在心智上有一些進(jìn)化，淘汰過(guò)去的自己。