華章妹說(shuō)

工作中絕大部分問題，不來(lái)自于技能本身，而來(lái)自于溝通。

溝通難，難就難在它不以你說(shuō)了什么為達(dá)成標(biāo)準(zhǔn)，而是以對(duì)方懂了多少為準(zhǔn)繩。

如何才能在工作中最大限度地使對(duì)方理解你的意思？以下，Enjoy:

作者：吉田幸弘

來(lái)源：華章管理（ID：hzbook_gl）

從6月開始，各個(gè)大廠分別對(duì)加班情況進(jìn)行整改，如，騰訊要求員工準(zhǔn)時(shí)下班，字節(jié)跳動(dòng)、快手等互聯(lián)網(wǎng)公司先后宣布取消大小周。

在8月25日，最高法直接明確996屬于嚴(yán)重違法。

在該規(guī)定施行前，有的企業(yè)已然開始提倡員工按時(shí)下班。因?yàn)檫^度加班往往會(huì)給員工次日的工作表現(xiàn)帶來(lái)不良影響。

但是，不少管理者雖然嘴上說(shuō)“早點(diǎn)回家吧”，心里卻在“做出成果”和“讓員工按時(shí)下班”之間躊躇。

怎樣講話才能讓下屬在次日追回落下的工作，使工作進(jìn)度恢復(fù)正常？

01 思維模式從“到此為止”
轉(zhuǎn)為“從現(xiàn)在開始”

我介紹一下芝加哥大學(xué)心理學(xué)家明約翰·庫(kù)和阿爾雷多·菲休巴克的研究成果。

他們將即將參加重要考試的大學(xué)生分為兩組，告訴1組“還有52%的考試內(nèi)容需要記”，告訴2組“你們已經(jīng)記住了48%的考試內(nèi)容”。

結(jié)果，1組的積極性遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于2組。

在“到此為止”的思維模式中，人們關(guān)注的焦點(diǎn)落在“完成了多少”上，實(shí)驗(yàn)表明，2組的實(shí)驗(yàn)者關(guān)注的是“已經(jīng)記住了48%”。

而另一邊，“從現(xiàn)在開始”的思維模式關(guān)注的焦點(diǎn)是“還有多少需要完成”。

實(shí)驗(yàn)表明，“從現(xiàn)在開始”的思維模式使人關(guān)注未來(lái)，工作表現(xiàn)明顯更佳。相反，“到此為止”的思維模式容易令人變得散漫。

下屬C臨到下班仍然沒有完成工作，主管A好心地對(duì)他說(shuō)：“今天就干到這里吧，你可以明天再做。”

這句話的本意是想讓下屬早點(diǎn)回家，卻令下屬陷入“到此為止”的思維模式當(dāng)中。因此，C在腦中收到的是“今天的工作做到這里就沒問題了”。

次日，C雖然繼續(xù)做昨天的工作，可問題在于他不會(huì)做出任何改變。他既不會(huì)設(shè)法加快工作節(jié)奏，也不會(huì)琢磨自己的做事方法，工作表現(xiàn)必然不佳。

因此，要想改善下屬次日的工作表現(xiàn)，管理者必須將其視角引導(dǎo)至“從現(xiàn)在開始”的思維上來(lái)，可以在臨下班時(shí)對(duì)下屬說(shuō)“今天干到這里，在下班前用5分鐘一起思考一下明天怎么安排吧”，利用這5分鐘時(shí)間請(qǐng)下屬對(duì)工作做出反思。

“按照當(dāng)下的狀態(tài)做到這里，還剩下這么多工作，明天怎么追回落下的進(jìn)度呢？”用這種方式，管理者可以啟發(fā)下屬采用“從現(xiàn)在開始”的思維思考。

此外，假如管理者在下屬的既有工作中發(fā)現(xiàn)可取的工作方法，不妨告訴下屬“從明天起用這個(gè)辦法干”。

次日下屬將基于前一天與上司溝通的改進(jìn)方式處理剩下的工作，工作表現(xiàn)自然就會(huì)改善。

02 在一天工作結(jié)束之前
讓下屬進(jìn)行反思

在一天工作結(jié)束之際，讓下屬對(duì)自己的工作進(jìn)行反思，思考第二天“如何改善”，能獲得明顯的效果。

不論工作進(jìn)度是否落后，從利于開展次日工作的角度來(lái)看，“從現(xiàn)在開始”的思維模式也頗具成效。

采用這種方式，能夠有效地將下屬次日早上遲遲無(wú)法啟動(dòng)“發(fā)動(dòng)機(jī)”及進(jìn)入工作狀態(tài)而導(dǎo)致的時(shí)間損耗壓縮到最小限度，促使下屬保持與前一天工作結(jié)束時(shí)相同的狀態(tài)。

在進(jìn)一步增強(qiáng)對(duì)加班的限制的今天，具備“從現(xiàn)在開始”的意識(shí)，審視一天的收獲，將從中學(xué)到的東西靈活運(yùn)用于次日的工作，這種做法將會(huì)直接帶來(lái)下屬的成長(zhǎng)。

不過，在此需要注意的是，不要讓下屬花太多工夫在匯報(bào)上。反思工作的時(shí)間必須控制在5分鐘內(nèi)，否則下屬難以堅(jiān)持。

反思的重點(diǎn)集中在兩個(gè)方面：

一是對(duì)當(dāng)天工作進(jìn)行反省，尋找啟發(fā)，如“今天時(shí)間沒控制好的主要原因是什么”“今天有哪些事所用的時(shí)間超出了計(jì)劃”；

二是思考第二天如何利用好所總結(jié)的經(jīng)驗(yàn)，如“明天開始希望用什么方式工作”“明天開始在哪些方面進(jìn)行改進(jìn)”。

通過類似的自問自答，下屬會(huì)逐漸養(yǎng)成時(shí)間管理意識(shí)與時(shí)刻思考、改進(jìn)的習(xí)慣。偶爾管理者也可以按照上面的方式向下屬提問。

采用這種方式，下屬次日的工作可以無(wú)縫開展，速度也會(huì)大為提升，最后逐漸做到無(wú)須加班也能完成更多的工作量。

03 幫助下屬判斷工作的重要程度

想在工作時(shí)間內(nèi)妥善處理所有工作，是很困難的。關(guān)鍵在于“對(duì)工作進(jìn)行優(yōu)先排序”。

人們?cè)趯?duì)工作進(jìn)行優(yōu)先排序時(shí)，經(jīng)常采用的是《高效能人士的七個(gè)習(xí)慣》（史蒂芬·柯維著）中的方法，即將“重要”與“緊急”兩個(gè)維度作為坐標(biāo)軸，將工作分為以下4個(gè)象限。

1）重要且緊急

2）重要但不緊急

3）不重要但緊急

4）不重要也不緊急

首先，要重視重要程度，按照工作的重要程度進(jìn)行優(yōu)先排序。因此，“重要且緊急”的工作是最重要的。

其次，最容易被拖延的是“重要但不緊急”的工作。隨著時(shí)間流逝，這些工作會(huì)逐漸演變?yōu)?ldquo;重要且緊急”的工作，所以應(yīng)當(dāng)優(yōu)先處理。

例如，假設(shè)明年的產(chǎn)品線規(guī)劃必須在今年11月底完成，在7月時(shí)，該工作或許還屬于第二象限（“重要但不緊急”），但到9月時(shí)，就會(huì)進(jìn)入第一象限，成為“重要且緊急”的工作。

管理者多會(huì)吩咐下屬“分清什么是重要的工作”“不要被緊急的工作牽著鼻子走”“需要在工作中給自己留有余地”

然而，下屬難以像管理者以為的一樣準(zhǔn)確判斷工作的優(yōu)先次序。在管理者看來(lái)重要的工作往往會(huì)被延后，這種情況不在少數(shù)。

這是管理者和下屬對(duì)工作的認(rèn)識(shí)不同所致。對(duì)工作及其重要程度的理解是因人而異的。下屬很容易錯(cuò)判重要程度的高低，因此出現(xiàn)管理者眼中“重要且緊急”的工作被延后的問題。

04 幫助下屬了解工作的優(yōu)先次序

我建議將“成果”和“可實(shí)現(xiàn)度”兩個(gè)維度作為基準(zhǔn)對(duì)工作進(jìn)行劃分，它們將工作分為4個(gè)象限。各位可以參照下面的順序，安排工作的優(yōu)先次序。

1）成果大，可實(shí)現(xiàn)度高

2）成果大，可實(shí)現(xiàn)度低

3）成果小，可實(shí)現(xiàn)度高

4）成果小，可實(shí)現(xiàn)度低

首先，按照成果大小決定工作的優(yōu)先次序。

也就是說(shuō)，假如同時(shí)有兩項(xiàng)工作，一項(xiàng)能產(chǎn)出100萬(wàn)的銷售額，一項(xiàng)能產(chǎn)出2000萬(wàn)的銷售額，那么后者比較重要。

只要管理者在明確判斷基準(zhǔn)的前提下，告訴下屬“用數(shù)字進(jìn)行判斷，重點(diǎn)要看該工作能否產(chǎn)生銷售業(yè)績(jī)或降低成本”，即便不參照這4個(gè)象限，下屬也能清楚地知道優(yōu)先從事哪項(xiàng)工作。

同時(shí)，不要忘記“可實(shí)現(xiàn)度”。對(duì)于那些時(shí)間緊迫、人手無(wú)法保證的工作，需要判斷是延后處理還是撤出。

這樣下去，不久下屬對(duì)工作優(yōu)先度的把握就能得到提高。

假如管理者一味吩咐下屬做這做那，下屬會(huì)變成只懂得按吩咐做事的人。因此，在一定程度上讓下屬擁有思考空間十分重要。

明確成果和可實(shí)現(xiàn)度后，“重要且緊急”的工作就不會(huì)被拖延，并得到有效的推進(jìn)。

同時(shí)，下屬拖延重要工作，忙于從事投入產(chǎn)出比低的工作的情況也會(huì)消失。

下屬也能通過準(zhǔn)確安排工作的優(yōu)先次序，優(yōu)先處理那些不緊急但重要程度高的工作，從而做出佳績(jī)。

關(guān)于作者：吉田幸弘，Refresh Communication法人代表，日本著名溝通設(shè)計(jì)師、人才培養(yǎng)顧問、高管教練。

本文摘編自《先學(xué)說(shuō)話，再帶團(tuán)隊(duì)》，機(jī)械工業(yè)出版社出版，內(nèi)容有刪減。華章管理（ID：hzbook_gl）原創(chuàng)首發(fā)，轉(zhuǎn)載請(qǐng)聯(lián)系授權(quán)。