做成正確的事情（to get the right things done）是貫穿德魯克思想的核心理念之一。

也是至軍老師在《事為先，人為重，正直為基》這門課程中為企業(yè)家/高管解讀德魯克思想的核心主題。

01

做成正確的事
是組織卓有成效的保障

“領(lǐng)導(dǎo)就是做正確的事情，管理就是正確的做事”，很多人認(rèn)為這是德魯克的觀點(diǎn)，其實(shí)德魯克從來(lái)沒(méi)有這樣講過(guò)。

德魯克確實(shí)區(qū)別了正確的做事（to do things right）和做成正確的事情(to get the right things done)，但是沒(méi)有這樣區(qū)分過(guò)領(lǐng)導(dǎo)和管理的關(guān)系。很多時(shí)候我們會(huì)把好的東西全部放在領(lǐng)導(dǎo)上，把一些腐朽的、官僚的、僵化的東西放到管理上。這種二分法根本沒(méi)有辦法讓我們抓住本質(zhì)，所以很糟糕。

德魯克在《卓有成效的管理者》中其實(shí)做過(guò)區(qū)分，管理者的工作，跟工業(yè)時(shí)代工人的工作是有區(qū)別的。工人的工作標(biāo)準(zhǔn)非常清晰，所以只要提高效率，做正確的事情就可以了。但是對(duì)于知識(shí)工作者來(lái)說(shuō)，工作目標(biāo)和要做的事情，不是那么清晰，需要作出判斷和決策。如果想卓有成效，僅僅靠提高效率是不夠的。我們要追求的是有效性和做正確的事情。

德魯克認(rèn)為沒(méi)有執(zhí)行計(jì)劃的目標(biāo)就是空想。

事情沒(méi)有做成沒(méi)有結(jié)果，是沒(méi)有什么好說(shuō)的。做成正確的事情，聽(tīng)起來(lái)非常簡(jiǎn)單，但卻是德魯克特別核心的一個(gè)概念，貫穿始終。在德魯克晚年定義領(lǐng)導(dǎo)力的時(shí)候，他強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)力就是要把正確的事情做成，而且為此愿意承擔(dān)責(zé)任。所以很多認(rèn)為德魯克對(duì)領(lǐng)導(dǎo)和管理定義是一樣的，但是德魯克想強(qiáng)調(diào)的就是常識(shí)，因?yàn)槌ＷR(shí)在這個(gè)時(shí)代越來(lái)越不常見(jiàn)，變得越來(lái)越稀罕，所以我們必須要強(qiáng)調(diào)常識(shí)。

做成正確的事情，不是一件簡(jiǎn)單的工作。如果我們希望組織卓有成效，德魯克建議首先我們要做正確的事情。另外，我們應(yīng)該帶領(lǐng)自己的團(tuán)隊(duì)和下屬，讓大家都做正確的事情，這是組織卓有成效最重要的保障。

02
這3只攔路虎
在阻礙我們成事

01 撲面而來(lái)的緊急事務(wù)

第1個(gè)攔路虎，我們談到的第十個(gè)關(guān)鍵詞——顧客。領(lǐng)導(dǎo)者要把自己的注意力從內(nèi)務(wù)脫開(kāi)，把更多的時(shí)間和精力放在市場(chǎng)和客戶上面，要時(shí)刻讓自己具備outside in的思維，考慮市場(chǎng)和客戶的變化，以及客戶真正的需求。只有關(guān)注重心的變化，才能夠讓我們從個(gè)人的喜好和個(gè)人的專長(zhǎng)中脫身出來(lái)，關(guān)注利潤(rùn)中心所在。這是非常重要的，這是第1個(gè)攔路虎。

02 熱衷于解決問(wèn)題

第2個(gè)攔路虎，我們?cè)谌粘５墓ぷ髦?，特別容易形成的一個(gè)習(xí)慣或者犯的錯(cuò)誤，就是熱衷于解決問(wèn)題，而忽略抓住機(jī)會(huì)。所有的問(wèn)題，或者大部分的問(wèn)題都是面向過(guò)去的，問(wèn)題都是因?yàn)檫^(guò)去做的很多事情所產(chǎn)生的，但是機(jī)會(huì)來(lái)自于我們著眼未來(lái)，所以要想做正確的事情，就意味著我們要形成良好的習(xí)慣，像巴菲特和泰德學(xué)習(xí)，我們要把所有的資源投入到少數(shù)創(chuàng)造卓越價(jià)值的機(jī)會(huì)上。只有這樣，我們才能夠真正地做正確的事情。但是在日常工作中，我們傾向于撒胡椒面，把所有的資源都會(huì)分配在所有的事情上面，這樣就會(huì)導(dǎo)致成效大幅下降。

03 過(guò)往的成功

第3個(gè)攔路虎，我們會(huì)被過(guò)往的心血投入和成功所累，所以要做正確的事情，德魯克建議我們要有系統(tǒng)的舍棄，甚至把這一條作為做戰(zhàn)略規(guī)劃的第1個(gè)步驟。做戰(zhàn)略規(guī)劃，首先不要討論準(zhǔn)備做什么事情，首先應(yīng)該討論哪些事情、哪些目標(biāo)、哪些任務(wù)、哪些項(xiàng)目是我們打算不做和停掉的。

這是德魯克認(rèn)為的，也是前面分享的幾個(gè)關(guān)鍵詞，給我們帶來(lái)的啟發(fā)。所以做成正確的事情，不是一件容易的事兒。這應(yīng)該說(shuō)是一個(gè)既樸素又特別高難度的一個(gè)原則。把正確的事情做成，德魯克以此作為方法論，分析所有組織的運(yùn)轉(zhuǎn)。他發(fā)現(xiàn)幾乎所有的組織在這個(gè)方面做的都非常糟糕，有很大的改進(jìn)空間。

03
給職能部門的提醒
忙碌 ≠ 成效

德魯克分析了非盈利組織，也分析了公共服務(wù)機(jī)構(gòu)，還有企業(yè)中的職能部門。德魯克認(rèn)為，公共服務(wù)機(jī)構(gòu)和職能部門，最大的挑戰(zhàn)是它不像企業(yè)可以用一個(gè)指標(biāo)來(lái)檢驗(yàn)它的績(jī)效，比如說(shuō)利潤(rùn)率。服務(wù)部門是沒(méi)有辦法這樣檢驗(yàn)的。有很多公司把服務(wù)部門也變成利潤(rùn)中心，這樣的做法完全值得商榷，讓公司的每一個(gè)部門都奔著賺錢的目標(biāo)去考慮，不是很好的想法。

這些職能部門跟企業(yè)相比，是靠預(yù)算來(lái)運(yùn)轉(zhuǎn)的，是一個(gè)預(yù)算型的組織。這樣的特征帶來(lái)的問(wèn)題是，在公共服務(wù)機(jī)構(gòu)中，成長(zhǎng)熱潮成了永久性的傳染病。這很大程度上是因?yàn)楣卜?wù)機(jī)構(gòu)過(guò)度依賴預(yù)算，結(jié)果導(dǎo)致人們把人員多、預(yù)算大奉為衡量公共服務(wù)機(jī)構(gòu)的績(jī)效、成就以及重要性的唯一標(biāo)準(zhǔn)。

所以你會(huì)發(fā)現(xiàn)，公共服務(wù)機(jī)構(gòu)必須嚴(yán)格“控制體重”。人們特別容易把“脂肪”誤認(rèn)為“肌肉”，把“重量”誤認(rèn)為“重要”，把“忙碌”誤認(rèn)為“成就”。對(duì)于這樣一些職能部門來(lái)說(shuō)，要做成正確的事情，是他們實(shí)現(xiàn)績(jī)效突破非常重要的一個(gè)突破點(diǎn)。

對(duì)于公司內(nèi)部的職能部門的負(fù)責(zé)人來(lái)說(shuō)，至少應(yīng)該關(guān)注兩點(diǎn)。首先，“我對(duì)公司整體成功的貢獻(xiàn)是什么？”，職能部門的負(fù)責(zé)人要能夠理解公司整體的目標(biāo)，并且在整體目標(biāo)的背景之下，找到自己為整體目標(biāo)作出貢獻(xiàn)最關(guān)鍵的任務(wù)和工作。

其次，公共機(jī)構(gòu)職能部門的負(fù)責(zé)人應(yīng)該更多的了解上一層領(lǐng)導(dǎo)者的期望，而不應(yīng)該沉湎在自己的想當(dāng)然當(dāng)中。

對(duì)于非營(yíng)利組織，德魯克的告誡我們，非營(yíng)利組織仍然致力于“行善”，但是成效最為卓著的那些非營(yíng)利組織很清楚，美好的愿望不能代替良好的組織和出色的領(lǐng)導(dǎo)，不能代替責(zé)任、績(jī)效和結(jié)果，因此必須進(jìn)行管理，而管理則必須從組織的使命出發(fā)。 

從組織的使命及其要求出發(fā)，這是企業(yè)可以從成功的非營(yíng)利組織那里得到的第一條教益。它讓整個(gè)組織全力關(guān)注行動(dòng)，界定了組織完成關(guān)鍵目標(biāo)所需的具體戰(zhàn)略，讓組織富有紀(jì)律性。而且僅憑這一點(diǎn)，就能避免各種組織，特別是大型組織容易犯的惡性疾病：把有限的資源分散地用于各種有趣或者看似有利可圖的事情上，而不是集中用于極少數(shù)真正有價(jià)值的事情。

德魯克提到使命的時(shí)候，總是非常的具體和行動(dòng)導(dǎo)向。有一個(gè)急診室，曾經(jīng)請(qǐng)德魯克一起來(lái)討論如何提高急診室的工作成效。急癥室是為了治病，不是為了保健，所以德魯克建議，實(shí)現(xiàn)這個(gè)使命有一個(gè)非常明確的指標(biāo)，就是所有到急診室的人，10秒鐘以內(nèi)，必須得到醫(yī)護(hù)人員的招呼和關(guān)注。10秒以內(nèi)，一定要與病人打招呼，表達(dá)對(duì)他的關(guān)切。這是急診室跟一般的治療最大的區(qū)別，因?yàn)榈郊痹\室的人的內(nèi)心都是非常焦灼的。10秒鐘的響應(yīng)，就體現(xiàn)了急診室獨(dú)一無(wú)二的使命和工作特征。

談到政府機(jī)構(gòu)，德魯克還專門寫(xiě)過(guò)一篇文章。當(dāng)時(shí)是克林頓時(shí)期，戈?duì)柛笨偨y(tǒng)發(fā)起了一個(gè)政府再造計(jì)劃。德魯克認(rèn)為政府再造計(jì)劃都是修修補(bǔ)補(bǔ)的行為，和很多企業(yè)的再造計(jì)劃都是一樣的——做各種各樣的削減預(yù)算的項(xiàng)目，但是削減的預(yù)算其實(shí)微乎其微，比如農(nóng)業(yè)部門， 5年時(shí)間要降低10億美金的運(yùn)作成本，但它每年預(yù)算有700億，削減的成本連1%都不到，這基本上沒(méi)有太大的價(jià)值。

很多組織在第一步?jīng)]有成效以后，馬上進(jìn)入第二步——精簡(jiǎn)人員和精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)，這些行動(dòng)看起來(lái)轟轟烈烈，但實(shí)際上都是縫縫補(bǔ)補(bǔ)。對(duì)于根本性地提高機(jī)構(gòu)的運(yùn)作成效是極其有限的。如果真的想要達(dá)到改革的成效，必須要讓各個(gè)部門都問(wèn)一個(gè)問(wèn)題——現(xiàn)在做的這些事情還是有效的嗎？如果沒(méi)有，就應(yīng)該舍棄掉，然后再去識(shí)別為了面向未來(lái)，讓機(jī)構(gòu)發(fā)揮成效，哪些工作應(yīng)該更加有成效？我們應(yīng)該把資源集中起來(lái)，投入到那些真正重要的工作中，只有這樣我們才能夠從根本上改善我們的管理，取得卓越的績(jī)效。

所以，無(wú)論是公共服務(wù)部門，還是非盈利組織，還是政府部門，都跟企業(yè)一樣，都會(huì)面臨一些常見(jiàn)的但又很難處理的一些問(wèn)題。針對(duì)這些問(wèn)題，德魯克一言以蔽之，領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任就是要讓大家能夠做正確的事情，并且把這些正確的事情做成。

04
建立正確的事業(yè)理論
郭士納 和 IBM

德魯克對(duì)所有的創(chuàng)業(yè)家提了一個(gè)建議，如果我們希望組織能夠超越個(gè)人的喜好和能力，實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期的卓越運(yùn)轉(zhuǎn)，我們不能只是打到哪算哪，應(yīng)該要建立自己的一套經(jīng)營(yíng)理論，他把這個(gè)稱之為“事業(yè)理論”。

德魯克認(rèn)為，作為一個(gè)企業(yè)家，要想構(gòu)建一套事業(yè)理論來(lái)指導(dǎo)公司的運(yùn)轉(zhuǎn)，必須要有三個(gè)方面的假設(shè)。

第一部分是關(guān)于組織環(huán)境的假設(shè)，包括社會(huì)及其結(jié)構(gòu)、市場(chǎng)、顧客以及技術(shù)。等。

第二部分是關(guān)于組織獨(dú)特使命的假設(shè)。西爾斯公司在第一次世界大戰(zhàn)期間以及戰(zhàn)后多年的時(shí)間里，就是以成為美國(guó)家庭的專業(yè)采購(gòu)員作為自己的使命。

第三部分是關(guān)于達(dá)成組織使命所需核心能力的假設(shè)。

德魯克非常敏銳的發(fā)現(xiàn)很多大企業(yè)一旦運(yùn)行開(kāi)始出現(xiàn)停滯，大家都會(huì)覺(jué)得是因?yàn)楣竟倭胖髁x太大了，決策太慢了，流程太冗長(zhǎng)了，等等諸如此類的原因。但是，德魯克不認(rèn)同這個(gè)觀點(diǎn)。他認(rèn)為當(dāng)公司變大以后，很多人會(huì)很自然地認(rèn)為是公司的管理架構(gòu)存在一些問(wèn)題，實(shí)際上問(wèn)題的關(guān)鍵可能不在這些地方，而在于我們可能失去了工作重心，組織在做一些不正確的事情，把太多的時(shí)間放在了效率上，而沒(méi)有關(guān)注效果和有效性。

我們之前賴以成功的那些經(jīng)營(yíng)假設(shè)都已經(jīng)失效了，但是我們沒(méi)有認(rèn)識(shí)到失效，也沒(méi)有及時(shí)地做出一些變化，這是我們很多企業(yè)陷入經(jīng)營(yíng)困境最根本的一個(gè)原因。

郭士納回到IBM以后，做出一個(gè)非常重要的決策。不僅不分拆公司，反而讓IBM保留為一個(gè)整體，為客戶提供完整的解決方案，而且他認(rèn)為這是IBM的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)所在。郭士納當(dāng)時(shí)分析了整個(gè)市場(chǎng)情況，IBM成立的時(shí)候，為客戶提供的都是一攬子產(chǎn)品和服務(wù)，比如主機(jī)，以及圍繞主機(jī)相關(guān)的一些零件、相關(guān)的配套設(shè)備等等。因?yàn)镮BM能力太強(qiáng)，在市場(chǎng)擁有絕對(duì)的定價(jià)權(quán)，所以很多客戶不太愿意被IBM控制，希望市場(chǎng)上出現(xiàn)很多的供應(yīng)商。供應(yīng)商越來(lái)越多并且在細(xì)分領(lǐng)域都做得非常好。

但是盡管這樣，郭士納發(fā)現(xiàn)客戶的需求其實(shí)沒(méi)有發(fā)生根本的變化，他們依然需要供應(yīng)商提供一個(gè)完整的解決方案。所以IBM會(huì)堅(jiān)定不移地為客戶提供完整的解決方案，而且還要提高服務(wù)的質(zhì)量。

要做出一個(gè)正確的事業(yè)理論，首先要對(duì)經(jīng)營(yíng)環(huán)境，對(duì)顧客和市場(chǎng)有深刻的洞察，郭士納的洞察來(lái)自于他原來(lái)就是IBM的客戶，所以對(duì)客戶的需求和痛點(diǎn)自然地會(huì)有深刻的理解。決策作出以后，郭士納發(fā)現(xiàn)要成為一個(gè)完整的解決方案的供應(yīng)商，需要具備的能力是完全不一樣。

提供完整的解決方案，就意味著不僅要能夠?yàn)榭蛻籼峁┪覀冏杂械漠a(chǎn)品，而且為了解決方案，還應(yīng)該集成競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品才能夠提供一個(gè)完整的解決方案，甚至還要能夠幫助客戶維修競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品，這是一個(gè)特別大的變化。

郭士納在《誰(shuí)說(shuō)大象不能跳舞》中講到，行業(yè)分化成數(shù)千個(gè)玩家會(huì)使信息技術(shù)服務(wù)成為整個(gè)信息產(chǎn)業(yè)的一個(gè)巨大的成長(zhǎng)型市場(chǎng)細(xì)分。然而，我們?cè)绞强紤]這一行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)的長(zhǎng)期意義，我們就越是有理由去形成這樣一種觀點(diǎn)：如果客戶將需要一個(gè)集成者來(lái)幫助他們?cè)O(shè)想、設(shè)計(jì)并建立一個(gè)終極的解決方案，那么扮演集成者角色的公司就將對(duì)整個(gè)技術(shù)決策發(fā)揮極其重要的作用——從主機(jī)、設(shè)備到硬件和軟件的選擇。

這將是客戶購(gòu)買行為的一個(gè)具有歷史意義的轉(zhuǎn)折。服務(wù)型公司而不是技術(shù)型公司將首次成為執(zhí)牛耳者。突然之間，這個(gè)看上去既合理又簡(jiǎn)單明了的決策——追求一個(gè)成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)，變成了一個(gè)牽涉到整個(gè)公司的戰(zhàn)略。我們不僅要建構(gòu)業(yè)內(nèi)最大的服務(wù)業(yè)務(wù)，而且還要建構(gòu)業(yè)內(nèi)最有影響力的服務(wù)業(yè)務(wù)。

通過(guò)上述的分析，我們發(fā)現(xiàn)，整個(gè)IBM的事業(yè)理論的前兩項(xiàng)已經(jīng)完成了。首先，對(duì)整個(gè)市場(chǎng)技術(shù)行業(yè)的掃描和分析以后，郭士納發(fā)現(xiàn)服務(wù)業(yè)務(wù)，而不是技術(shù)，會(huì)成為IBM業(yè)務(wù)非常重要的一環(huán)，它不是一個(gè)成長(zhǎng)型的細(xì)分市場(chǎng)，而是IBM整個(gè)業(yè)務(wù)當(dāng)中最重要的部分。其次，IBM的公司定位就是要真正地成為完整的一體化的客戶解決方案提供商。

有了市場(chǎng)假設(shè)和使命假設(shè)，接下來(lái)的就是打造自己的能力了。郭士納在自己的自傳里談到，要在IBM公司文化內(nèi)部實(shí)施這樣一個(gè)體系并不是一件容易的事情。為了獲得真正的成功，我們必須從根本上改變它們。例如，如果需要，或者這樣做對(duì)客戶來(lái)說(shuō)是最佳的解決方案的話，服務(wù)單位將有必要向客戶推薦使用微軟、惠普、太陽(yáng)微系統(tǒng)以及其他主要業(yè)內(nèi)公司（IBM的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手）的產(chǎn)品。當(dāng)然，我們最好也能夠維修這些公司的產(chǎn)品，并為之提供服務(wù)。服務(wù)單位必須從常規(guī)的銷售部門中脫離出來(lái)，因?yàn)殇N售人員絕不允許這樣做的服務(wù)人員成為他們的伙伴。

服務(wù)業(yè)務(wù)將完全不同于那種以產(chǎn)品為基礎(chǔ)的業(yè)務(wù)。一份大宗服務(wù)合同或許要持續(xù)6-12年。而一份需要7年實(shí)踐來(lái)完成的外包合同或許在第一年中會(huì)虧本。這意味著IBM的產(chǎn)品銷售概念必須要發(fā)生變化，而且 IBM的銷售人員的工資待遇體系，以及財(cái)務(wù)管理體系，必須要做出根本性的調(diào)整，我們要允許前面一兩年是虧損的狀態(tài)，延續(xù)到整個(gè)合同結(jié)束的時(shí)候才是一個(gè)盈利的狀態(tài)。這與原來(lái)的業(yè)務(wù)是完全不同的體系。包括IBM還建立針對(duì)銷售人員的能力發(fā)展和提升體系。因?yàn)樵瓉?lái)他們是賣單個(gè)的產(chǎn)品，現(xiàn)在要賣解決方案，需要具備的能力是完全不一樣的。

如果把服務(wù)業(yè)務(wù)變成整個(gè)公司的中心，要打造發(fā)展這塊業(yè)務(wù)的能力，無(wú)論對(duì)組織架構(gòu)，對(duì)人員的能力，還是對(duì)整個(gè)管理體系，包括績(jī)效考核和薪酬激勵(lì)體系都提出了根本性的挑戰(zhàn)，這都需要重新設(shè)計(jì)，才能夠把使命真正地承接下來(lái)。

所以領(lǐng)導(dǎo)者要在系統(tǒng)之上工作，要能夠不斷地優(yōu)化系統(tǒng)，營(yíng)造合適的土壤，讓員工更加高效的開(kāi)展工作。

IBM的變革應(yīng)該說(shuō)是非常成功的，1993年4月1日，郭士納上任時(shí)股價(jià)為12.58美金，到2001年12月31日，郭士納退休時(shí)股價(jià)為120.96美金。1992年，服務(wù)業(yè)務(wù)營(yíng)收150億（硬件338億）美金，到2001年服務(wù)業(yè)務(wù)營(yíng)收350億（硬件257億）美金。

通過(guò)IBM這個(gè)例子，希望大家對(duì)德魯克說(shuō)的事業(yè)理論能夠有一個(gè)更加感性的理解，好的企業(yè)家應(yīng)該有這種概念化的能力，把很多戰(zhàn)略性的思想變成一套體系，從而指導(dǎo)公司運(yùn)轉(zhuǎn)。

當(dāng)然，德魯克又提醒我們事業(yè)理論也需要不斷地修正，當(dāng)目標(biāo)達(dá)成的那一天，也是修正理論的最佳時(shí)機(jī)，因?yàn)槟繕?biāo)達(dá)成，就說(shuō)明這個(gè)理論已經(jīng)失效了。所以事業(yè)理論呈現(xiàn)了我們對(duì)于外部環(huán)境、對(duì)自己的使命以及核心能力的假設(shè)，當(dāng)現(xiàn)實(shí)與我們?nèi)粘５慕?jīng)營(yíng)發(fā)生沖突的時(shí)候，就意味著我們應(yīng)該修訂事業(yè)理論了。

如果沒(méi)有建立事業(yè)理論，就沒(méi)有給自己修正內(nèi)在假設(shè)的機(jī)會(huì)。就像豐田所言，我們之所以做一套標(biāo)準(zhǔn)化的運(yùn)作體系，因?yàn)闆](méi)有標(biāo)準(zhǔn)就沒(méi)有改進(jìn)，沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)，大家都憑著經(jīng)驗(yàn)做事。按照標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行的時(shí)候發(fā)現(xiàn)了偏差，就意味著改進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)的機(jī)會(huì)來(lái)了。

當(dāng)我們建立一套事業(yè)理論后，日常運(yùn)營(yíng)發(fā)生的實(shí)際情況跟這個(gè)理論發(fā)生沖突的時(shí)候，就意味著修訂這個(gè)理論、更好地?fù)肀磥?lái)的機(jī)會(huì)來(lái)了。我們要在變化當(dāng)中不斷的把握機(jī)會(huì)，擁抱未來(lái)。

把正確的事情做成，說(shuō)起來(lái)很簡(jiǎn)單，但實(shí)際上大道至簡(jiǎn)。這是德魯克非常重要的一項(xiàng)建議，也應(yīng)該是所有公司的一項(xiàng)戰(zhàn)略性的原則。