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在危機(jī)中領(lǐng)導(dǎo)組織前行

字體: 放大字體  縮小字體 發(fā)布日期:2020-06-28  瀏覽次數(shù):959

本文內(nèi)容來自光輝國際的全球CEOGaryBurnison的一封公開信,信中提出了在危機(jī)時刻,領(lǐng)導(dǎo)者如何使用六步法進(jìn)行危機(jī)管理。

各位好:

在危機(jī)到來之前,沒有人會過多地考慮某種特定的領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)—危機(jī)管理能力。

值得慶幸的是,領(lǐng)導(dǎo)層很少面臨危機(jī)這類黑天鵝事件。我們對高管進(jìn)行過近7000萬次的評估,所以了解躋身全球前20%的優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者有哪些特質(zhì)。我們的研究表明,優(yōu)秀CEO的四種素質(zhì)中有三種較為明顯:(1)打造愿景與制定戰(zhàn)略;(2)驅(qū)動組織增長;(3)財務(wù)敏銳。但第四種—管理危機(jī)—幾乎無人提及。在危機(jī)來襲之前,危機(jī)管理的重要性常常被低估和忽視,甚至往往不作為對領(lǐng)導(dǎo)最重要的要求之一。

但現(xiàn)在危機(jī)已經(jīng)到來。不久之前,雖然在不確定時期下,人們會自然而然地向領(lǐng)導(dǎo)者尋求明確的答案,但有時真正的情況是領(lǐng)導(dǎo)也“不知道”,接下來就必須回答“我們要如何做”的問題。面對當(dāng)下的危機(jī),領(lǐng)導(dǎo)者不僅需要制定B計劃,還需要制定C計劃和D計劃。

領(lǐng)導(dǎo)者總是要處理各種不確定性,只要身在其位,這一點(diǎn)就永遠(yuǎn)不會變。在危機(jī)期間,不確定性會呈指數(shù)級增長。隨著恐懼在組織內(nèi)蔓延,領(lǐng)導(dǎo)者必須管理好自己對模糊狀況的應(yīng)對方式。

1.    預(yù)判—預(yù)測未來情況

2.    領(lǐng)航—實(shí)時修正航向

3.    溝通—持續(xù)進(jìn)行對話

4.    傾聽—聽你不想聽的話

5.    學(xué)習(xí)—從經(jīng)驗(yàn)中學(xué)習(xí)并應(yīng)用于未來

6.    領(lǐng)導(dǎo)—提高自我,提升他人

在此我向領(lǐng)導(dǎo)者提出幾項(xiàng)行動建議,幫助領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行危機(jī)管理。

  • 從馬斯洛需求層次的第一層次著手

面對危機(jī),首先需要了解員工的處境,必須滿足他們最基本的需求,為他們提供安全感。畢竟,在員工還在搶購口罩和消毒液的情況下,沒有人愿意談?wù)摻M織的戰(zhàn)略規(guī)劃。但一旦基本需求得到滿足,關(guān)注點(diǎn)就可以轉(zhuǎn)移到協(xié)調(diào)一致、設(shè)立共同目標(biāo)、提升他人,甚至是抓住發(fā)展機(jī)會等主題上面。

  • •除了“地震”,還要預(yù)判“余震”的影響

光輝國際總部位于洛杉磯,在這里我們已經(jīng)習(xí)慣了地震,因此我們知道,地震過后就是余震。同樣,在面對危機(jī)時必須對余震進(jìn)行預(yù)判——最初的沖擊對系統(tǒng)有可能造成意想不到的后果。很多時候,人們沒有考慮到所有的可能性,結(jié)果預(yù)判變成了實(shí)際的蒙特卡羅模擬。例如,如果旅行禁令擴(kuò)大,商業(yè)放緩,或出現(xiàn)流動性危機(jī)等,要怎么辦?對業(yè)務(wù)的各個方面有何影響?對所有利益相關(guān)者(員工、客戶和投資者)有何影響?策略就是押注,而預(yù)判技能可以提高勝算。

  • •緊急vs.重要,如何選擇

每天,領(lǐng)導(dǎo)者都會面臨眾多問題—有的很緊急,有的很重要。在正常的業(yè)務(wù)流程中,我發(fā)現(xiàn)許多領(lǐng)導(dǎo)者很難區(qū)分這兩者。在危機(jī)來臨之際,隨著事件及其影響的不斷發(fā)展與變化,一切都變得更加模糊。重要的事情往往會變得十分緊急,而緊急的事情往往會變得至關(guān)重要。領(lǐng)導(dǎo)人必須授權(quán)他人圍繞共同目標(biāo)處理緊急事務(wù)。

  • •不讓任何人掉隊

面對危機(jī),領(lǐng)導(dǎo)者必須與員工保持聯(lián)系,激勵和鼓舞員工,表現(xiàn)出真正的同理心。例如,在軍隊中,領(lǐng)導(dǎo)者要把他人的安全和福祉放在自己之前。我見過一些在沖突期間領(lǐng)導(dǎo)軍隊的領(lǐng)導(dǎo)者,許多人主動告訴我,“我從來沒有失去一名士兵。”這并非傲慢和虛張聲勢,而是透漏出一種謙遜和負(fù)責(zé)的心態(tài)。

  • •懂得在不知道做什么的情況下該如何應(yīng)對

沒有什么比危機(jī)或復(fù)雜的問題更能加速學(xué)習(xí)進(jìn)程。這就是學(xué)習(xí)敏銳度的極致運(yùn)用—將過去的經(jīng)驗(yàn)應(yīng)用于新的、不熟悉的情況。也就是懂得在不知道做什么的情況下該如何應(yīng)對。

在危機(jī)之中,能夠格外體現(xiàn)出這一點(diǎn)。在不確定的情況下,領(lǐng)導(dǎo)者需要高度關(guān)注并整合過去的經(jīng)驗(yàn),將其應(yīng)用到當(dāng)下不穩(wěn)定的環(huán)境之中。

清晰的思路源自對類似情況的搜尋與對比。這次危機(jī)是否與經(jīng)濟(jì)大蕭條有相似之處?是否類似1987年的股災(zāi)?抑或是SARS或MERS疫情?通過對比當(dāng)前“未知的”危機(jī)與之前一些“已知”的危機(jī),領(lǐng)導(dǎo)者能夠獲得相應(yīng)的洞察,確定模式,并將這些線索串聯(lián)起來,制定適當(dāng)且及時的應(yīng)對措施。最終的恢復(fù)情況可能呈V型或U型曲線,但多虧所有科學(xué)家、創(chuàng)新者和夢想家的努力,終將達(dá)成新的常態(tài)。

面對危機(jī)的自然傾向可能是指揮與控制,但這都不是領(lǐng)導(dǎo)力的體現(xiàn)。一種由世界一流觀察者組成的“自下而上”的文化正在慢慢形成,目的是準(zhǔn)確了解當(dāng)下的情況,進(jìn)而對未來進(jìn)行預(yù)測。

愿共勉之。

Gary Burnison的簽名



 

以上內(nèi)容主要由GaryBurnison先生從全球范圍內(nèi)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者角度出發(fā),概括性的闡述了危機(jī)管理的注意點(diǎn);同時,光輝國際全球合伙人ClaudiaWu女士也特別針對中國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者在疫情下的領(lǐng)導(dǎo)力問題提出建議,她認(rèn)為由于此次疫情并沒有前例可循,因此對各國的商業(yè)領(lǐng)袖們提出了新的要求,例如保持高度敏銳的學(xué)習(xí)能力,嘗試汲取和理解所有可能的信息,同時提高關(guān)鍵決策的決斷能力,兼顧長短期的影響等,最后也是最重要的建議—心懷善意,多用同理心對待客戶、合作伙伴、員工以及所有人。

光輝國際關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力的一份調(diào)研結(jié)果表明,領(lǐng)導(dǎo)者只有不斷顛覆自我,才能面對不斷被顛覆的市場環(huán)境;領(lǐng)導(dǎo)者必須勇于創(chuàng)新、與眾不同,才能迎接未來的挑戰(zhàn)。

公司簡介

光輝國際(KornFerry)是一家全球化組織咨詢公司。公司專注于高管搜尋,致力于為客戶提供人力資源解決方案,以及就組織架構(gòu)設(shè)計,崗位與職責(zé),薪酬與激勵,員工發(fā)展等方面提供專業(yè)建議。光輝國際于1969年在美國成立,并于1999年在紐交所上市?,F(xiàn)任CEO為GaryBurnison。

 
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