路徑依賴(Path－Dependence)，又譯為路徑依賴性，它的特定含義是指人類社會(huì)中的技術(shù)演進(jìn)或制度變遷均有類似于物理學(xué)中的慣性，即一旦進(jìn)入某一路徑（無(wú)論是“好”還是“壞”）就可能對(duì)這種路徑產(chǎn)生依賴。一旦人們做了某種選擇，就好比走上了一條不歸之路，慣性的力量會(huì)使這一選擇不斷自我強(qiáng)化，并讓你輕易走不出去。這是因?yàn)?，?jīng)濟(jì)生活與物理世界一樣，存在著報(bào)酬遞增和自我強(qiáng)化的機(jī)制。美國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家道格拉斯·諾思是第一個(gè)提出制度的“路徑依賴”理論的學(xué)者。

好的路徑會(huì)對(duì)企業(yè)起到正反饋的作用，通過(guò)慣性和沖力，產(chǎn)生飛輪效應(yīng)，企業(yè)發(fā)展因而進(jìn)入良性循環(huán)；不好的路徑會(huì)對(duì)企業(yè)起到負(fù)反饋的作用，就如厄運(yùn)循環(huán)，企業(yè)可能會(huì)被鎖定在某種無(wú)效率的狀態(tài)下而導(dǎo)致停滯。而這些選擇一旦進(jìn)入鎖定狀態(tài)，想要脫身就會(huì)變得十分困難。

路徑依賴?yán)碚摫豢偨Y(jié)出來(lái)之后，人們把它廣泛應(yīng)用在選擇和習(xí)慣的各個(gè)方面。在一定程度上，人們的一切選擇都會(huì)受到路徑依賴的可怕影響，人們過(guò)去做出的選擇決定了他們現(xiàn)在可能的選擇，甚至人們關(guān)于習(xí)慣的一切理論都可以用“路徑依賴”來(lái)解釋。

我們可以從許多企業(yè)的興衰中，看到擺脫路徑依賴，跳出思維定勢(shì)的利好之處。

2012年1月19日，百年老店柯達(dá)正式宣布破產(chǎn)，一代巨頭的柯達(dá)栽在了自己最熟悉的路上。傳統(tǒng)膠片時(shí)代，柯達(dá)把產(chǎn)品做到了極致。柯達(dá)潛意識(shí)里一直讓自己“成為用戶”，從用戶的角度開(kāi)發(fā)產(chǎn)品，而不是將自己的意愿強(qiáng)加到用戶身上，從而陷入“我認(rèn)為用戶需要”的思維當(dāng)中，從而忽視了外界的發(fā)展。

新技術(shù)的更新?lián)Q代，傳統(tǒng)膠片受到了新興電子行業(yè)的猛烈沖擊，但柯達(dá)的領(lǐng)導(dǎo)者依然堅(jiān)持著他錯(cuò)誤的判斷—將重心依舊放在傳統(tǒng)膠片產(chǎn)品上。直到2003年，柯達(dá)的膠卷業(yè)績(jī)急劇下降，柯達(dá)的領(lǐng)導(dǎo)人才宣布放棄膠卷業(yè)務(wù)，將發(fā)展重心轉(zhuǎn)到數(shù)碼產(chǎn)品上，此時(shí)為時(shí)已晚。柯達(dá)本有機(jī)會(huì)成為數(shù)碼行業(yè)中的領(lǐng)頭羊，但它還是放棄了多元化轉(zhuǎn)型，原因很簡(jiǎn)單，這是因?yàn)榭逻_(dá)在膠片業(yè)務(wù)的絕對(duì)壟斷優(yōu)勢(shì)，讓人產(chǎn)生慣性的思維。

大公司為什么容易產(chǎn)生“路徑依賴”

克萊頓·克里斯坦森在《創(chuàng)新者的窘境》提到，大公司之所以與“明日之星”失之交臂，既不是因?yàn)楣倭胖髁x氣息，也不是因?yàn)楣芾韺拥臎Q策失誤，而恰恰是因?yàn)樗麄儗?duì)原有技術(shù)的路徑依賴，在成功的道路上走得太過(guò)順風(fēng)順?biāo)?/p>

而復(fù)星董事長(zhǎng)郭廣昌則認(rèn)為，企業(yè)的周期就是從成長(zhǎng)到成熟再到衰退，很多時(shí)候都非常殘酷。在穿越周期方面，第一就是要打破路徑依賴。企業(yè)一方面要應(yīng)對(duì)不斷發(fā)生著的變化，另一方面要克服對(duì)現(xiàn)有路徑的依賴。所以，做企業(yè)最難的是要擺脫路徑依賴，走出“舒適區(qū)”。

正是因?yàn)榇蠊窘?jīng)過(guò)多年發(fā)展積累了一定的資源優(yōu)勢(shì)、能力優(yōu)勢(shì)、管理優(yōu)勢(shì)等。然而“成也蕭何、敗也蕭何”，企業(yè)過(guò)去的成功路徑極有可能成為未來(lái)快速發(fā)展的“障礙所在”。而習(xí)慣反思的企業(yè)則能夠?qū)⑹袌?chǎng)特有的需求與自身技術(shù)資源和知識(shí)相結(jié)合，提供高品質(zhì)的創(chuàng)新產(chǎn)品、服務(wù)和解決方案。

在“靈魂經(jīng)營(yíng)”之道的加持下，富士膠片已經(jīng)成功轉(zhuǎn)型為一家多元化的技術(shù)導(dǎo)向型創(chuàng)新企業(yè)。在《靈魂經(jīng)營(yíng)》一書(shū)中，富士膠片盤(pán)點(diǎn)并整理了膠片生產(chǎn)領(lǐng)域常年積累下來(lái)的技術(shù)優(yōu)勢(shì)，發(fā)現(xiàn)了價(jià)值寶藏，運(yùn)用于有前景的新產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域。公司通過(guò)利用已有的核心技術(shù)，衍生拓展，從而具備開(kāi)發(fā)不同領(lǐng)域產(chǎn)品、整合不同技術(shù)的融合創(chuàng)新能力，打造了企業(yè)多元化發(fā)展的“造血”引擎。目前富士膠片業(yè)務(wù)范圍已從傳統(tǒng)膠片領(lǐng)域擴(kuò)大至影像、醫(yī)療健康&高性能材料、文件處理三大領(lǐng)域，并將“醫(yī)療·生命科學(xué)”、“印刷”、“文件處理”、“高性能材料”、“光學(xué)元器件”和“電子影像”列為重點(diǎn)發(fā)展的六大事業(yè)。

世界經(jīng)理人曾和武富博信有過(guò)對(duì)話，他認(rèn)為順應(yīng)時(shí)代浪潮適時(shí)轉(zhuǎn)型，推出適應(yīng)新技術(shù)、新趨勢(shì)下新需求的產(chǎn)品和服務(wù)方案，是企業(yè)不斷保持生命力的核心要素。

這是一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)代，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者需要意識(shí)到思維的重要性，他們要靈活思考做出決策，而非僵化保守堅(jiān)持。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者只有建立和保持核心競(jìng)爭(zhēng)力，才能保證公司的長(zhǎng)期生存。顯而易見(jiàn)，如果企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者沒(méi)有準(zhǔn)備好跳出思維定勢(shì)，將可能會(huì)導(dǎo)致企業(yè)喪失轉(zhuǎn)型主動(dòng)權(quán)。一旦面臨真正的危機(jī)沖擊時(shí)，將會(huì)毫無(wú)抵抗之力。企業(yè)要想在多變的環(huán)境中制勝，就必須敢于嘗試，勇于犯錯(cuò)。

擺脫“路徑依賴”有多難？

難以想象的是路徑依賴導(dǎo)致了美國(guó)航天飛機(jī)火箭助推器的寬度，竟然是兩千年前便由兩匹馬屁股的寬度所決定的。現(xiàn)代鐵路兩條鐵軌之間的標(biāo)準(zhǔn)距離是四英尺又八點(diǎn)五英寸。原來(lái)，早期的鐵路是由建電車的人所設(shè)計(jì)的，而四英尺又八點(diǎn)五英寸正是電車所用的輪距標(biāo)準(zhǔn)。最先造電車的人以前是造馬車的，所以電車的標(biāo)準(zhǔn)是沿用馬車的輪距標(biāo)準(zhǔn)。英國(guó)馬路轍跡的寬度是四英尺又八點(diǎn)五英寸，所以，如果馬車用其他輪距，它的輪子很快會(huì)在英國(guó)的老路上撞壞。這些轍跡又是從古羅馬人那里來(lái)的。因?yàn)檎麄€(gè)歐洲，包括英國(guó)的長(zhǎng)途老路都是由羅馬人為它的軍隊(duì)所鋪設(shè)的，而四英尺又八點(diǎn)五英寸正是羅馬戰(zhàn)車的寬度。美國(guó)航天飛機(jī)燃料箱的兩旁有兩個(gè)火箭推進(jìn)器，因?yàn)檫@些推進(jìn)器造好之后要用火車運(yùn)送，路上又要通過(guò)一些隧道，而這些隧道的寬度只比火車軌道寬一點(diǎn)，因此火箭助推器的寬度是由鐵軌的寬度所決定的。

由此可見(jiàn)，“路徑依賴”是厚重的，擺脫“路徑依賴”從來(lái)都不容易。

在2017年度業(yè)績(jī)發(fā)布會(huì)上，萬(wàn)科宣布要從“城市配套服務(wù)商”升為“城鄉(xiāng)建設(shè)與生活服務(wù)商”，具體細(xì)化的四個(gè)角色分別是美好生活場(chǎng)景師、實(shí)體經(jīng)濟(jì)生力軍、創(chuàng)新探索試驗(yàn)田、和諧生態(tài)建設(shè)者。實(shí)際上近年來(lái)進(jìn)入房地產(chǎn)銷售增速慢通道后，房地產(chǎn)企業(yè)都在尋求業(yè)務(wù)多元化，希望找到新的利潤(rùn)增長(zhǎng)引擎。萬(wàn)科作為一家地產(chǎn)巨頭，多年來(lái)在多元化布局的路上磕磕絆絆，萬(wàn)科究竟取得了哪些成績(jī)？從萬(wàn)科的營(yíng)收構(gòu)成來(lái)看，目前房地產(chǎn)業(yè)務(wù)的營(yíng)收占比依然超過(guò)95%。顯然，萬(wàn)科一直在試水中。

但萬(wàn)科的多元化并不是一時(shí)的頭腦發(fā)熱。早在2017年，萬(wàn)科已經(jīng)啟動(dòng)了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。萬(wàn)科新業(yè)務(wù)，包括商業(yè)地產(chǎn)和物流倉(cāng)儲(chǔ)正在取代傳統(tǒng)地產(chǎn)業(yè)務(wù)，成為企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的主航道，其中現(xiàn)金流是最主要考量因素。而多元化與集中化是萬(wàn)科采用的手段。當(dāng)下，在眾人唏噓“房子不好賣了？”萬(wàn)科已然給出了回答。

從領(lǐng)導(dǎo)層面來(lái)看，萬(wàn)科董事會(huì)主席郁亮自詡為“貓頭鷹”型領(lǐng)導(dǎo)人，追究精確。“貓頭鷹”型領(lǐng)導(dǎo)人的個(gè)性特質(zhì)是：喜歡思考、不喜歡過(guò)多的口頭表達(dá)、性格內(nèi)斂、做事條理分明、具有責(zé)任感、重視承諾和紀(jì)律、有完美主義傾向。“貓頭鷹”型領(lǐng)導(dǎo)人行事風(fēng)格是：對(duì)于是非黑白和公平，有嚴(yán)格的個(gè)人標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)冒險(xiǎn)的事情，十分小心，寧肯不做，也不要做錯(cuò)。顯然，郁亮對(duì)機(jī)會(huì)和風(fēng)險(xiǎn)隨時(shí)保持“一只眼睛睜著，一只眼睛閉著”的狀態(tài)。

自2014年郁亮成為萬(wàn)科實(shí)質(zhì)上的決策者開(kāi)始，萬(wàn)科不斷向食品、物流、商業(yè)、教育等領(lǐng)域延伸。而養(yǎng)豬，成立食品事業(yè)部，布局生豬養(yǎng)殖、蔬菜種植、餐飲領(lǐng)域，是推進(jìn)萬(wàn)科集團(tuán)“城鄉(xiāng)建設(shè)與生活服務(wù)商”戰(zhàn)略的需要。更是釋放出一個(gè)信號(hào)：萬(wàn)科或許再也不是從前的萬(wàn)科了。

事實(shí)上，跨界養(yǎng)豬早就成為了一個(gè)潮流，前有網(wǎng)易和阿里，后有萬(wàn)達(dá)和恒大，跨界養(yǎng)豬不稀奇，值得關(guān)注的應(yīng)是打開(kāi)新思維上的那一束光。當(dāng)企業(yè)環(huán)境和/或企業(yè)能力發(fā)生變化時(shí)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者需要重新復(fù)盤(pán)你的企業(yè)戰(zhàn)略。