華章妹說

這兩天，2010與2020年的變化刷屏朋友圈，大家紛紛曬出自己這10年的不同。

有的人從上學(xué)到生娃；有的人從租房變成買了房；中國(guó)的GDP也增長(zhǎng)了3倍，高鐵里程增長(zhǎng)了近11倍。

而曾經(jīng)的手機(jī)霸主諾基亞在十年前依然風(fēng)光無限，在這10年中曾一度跌入低谷，最終才以5G巨頭的新身份重新回到大眾的視野中。

諾基亞之所以能夠“復(fù)生”，一定程度上在于與微軟公司的收購談判，正是這次談判為其東山再起預(yù)備了足夠的資本。

懂得談判的人，能讓對(duì)手做“愚蠢的農(nóng)夫”。以下，Enjoy：

01 深夜來電，意料之中

“我們能聊聊嗎？”2013年1月30日深夜，微軟首席執(zhí)行官鮑爾默在電話中這樣問道。我們的通話只持續(xù)了五分鐘，對(duì)話的主要內(nèi)容就是關(guān)于在即將于2月底舉行的世界移動(dòng)通信大會(huì)上，我們倆是否要在巴塞羅那會(huì)面，當(dāng)面討論雙方未來的合作關(guān)系。
 

鮑爾默來電要求當(dāng)面會(huì)談，這表明情況越來越嚴(yán)重了。

諾基亞和微軟的合作關(guān)系將如何進(jìn)一步發(fā)展下去還不十分明朗。

Windows Phone肯定算不上成功，但當(dāng)時(shí)就下定論說它失敗了，也還為時(shí)過早。

事實(shí)證明，要想建立安卓和蘋果之外的第三個(gè)生態(tài)系統(tǒng)，其實(shí)際情況比我們預(yù)想的要困難得多。

安卓和蘋果的生態(tài)系統(tǒng)早已進(jìn)入了良性循環(huán)，想要跟上它們的節(jié)奏幾乎不太可能，更不要說是超越它們了。安卓和蘋果的先發(fā)優(yōu)勢(shì)，使它們?cè)谑袌?chǎng)份額上遙遙領(lǐng)先。

安卓和蘋果的市場(chǎng)份額分別為75% 和15%，而Windows Phone的份額僅為2%。

02 存亡之道，不可不察

中國(guó)古代軍事家孫子在他的著作《孫子兵法》中提出，贏得戰(zhàn)爭(zhēng)的最佳方法就是“不戰(zhàn)而屈人之兵”。
 

在我和鮑爾默會(huì)面之前，諾基亞團(tuán)隊(duì)和我們的投行顧問反復(fù)地進(jìn)行了討論，并共同探討了各種備選方案，同時(shí)策劃了如何在這次談判中與微軟對(duì)弈。

起初，我們站在微軟的角度來分析我們的各種方案，但隨著各種情況的不斷發(fā)展，我們逐步轉(zhuǎn)向從諾基亞自己的視角去進(jìn)行分析。我們的想法也隨之不斷變化，但基本框架仍然保持在以下幾點(diǎn)中。

A計(jì)劃：微軟收購諾基亞

A計(jì)劃-情景之一：諾基亞與微軟最終達(dá)成交易。交易中的各種范圍界定如下：微軟收購諾基亞的全部股份。
 

A計(jì)劃-情景之二：諾基亞與微軟的交易最終以失敗告終。

上策，諾基亞與微軟設(shè)法達(dá)成某項(xiàng)新的協(xié)議。該協(xié)議將解除諾基亞與Windows Phone的排他合作關(guān)系。諾基亞可以在Windows Phone操作系統(tǒng)之外支持安卓系統(tǒng)。

中策，諾基亞與微軟繼續(xù)保持排他合作關(guān)系，但微軟必須在市場(chǎng)營(yíng)銷方面投入更多的資金。此外，該協(xié)議制約微軟在多個(gè)Windows Phone授權(quán)廠商之間營(yíng)造競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，而僅對(duì)諾基亞提供獨(dú)家支持。

下策，諾基亞與微軟繼續(xù)執(zhí)行目前的合同。

如果A計(jì)劃進(jìn)展順利，諾基亞需要決定是否同意達(dá)成交易。與此同時(shí)，我們需要啟動(dòng)談判以防止B計(jì)劃和C計(jì)劃的發(fā)生。

B計(jì)劃：微軟收購其他手機(jī)廠商

眾所周知，鮑爾默是中國(guó)臺(tái)灣電子消費(fèi)產(chǎn)品巨頭宏達(dá)國(guó)際的粉絲。宏達(dá)國(guó)際的設(shè)備比Lumia系列更輕薄，在當(dāng)時(shí)手機(jī)的厚度是媒體關(guān)注的重點(diǎn)。
 

B計(jì)劃-情景之一：微軟收購宏達(dá)國(guó)際。

上策，諾基亞與微軟設(shè)法達(dá)成某項(xiàng)新的協(xié)議。該協(xié)議將解除諾基亞與Windows Phone的排他合作關(guān)系。諾基亞可以在Windows Phone操作系統(tǒng)之外支持安卓系統(tǒng)。微軟為此向我們提供合理的補(bǔ)償。

下策，諾基亞將起訴微軟。

B計(jì)劃-情景之二：微軟收購另一家手機(jī)公司。

上策，諾基亞與微軟設(shè)法達(dá)成某項(xiàng)新的協(xié)議。該協(xié)議將解除諾基亞與Windows Phone的排他合作關(guān)系。諾基亞可以在Windows Phone操作系統(tǒng)之外支持安卓系統(tǒng)。微軟為此向我們提供合理的補(bǔ)償。

下策，諾基亞將起訴微軟。

B計(jì)劃將是最糟糕的結(jié)果。我們將繼續(xù)受制于和微軟綁定的合同（因?yàn)樵谧畛醯暮贤勁兄?，我們沒有想到要明確地禁止微軟去收購其他手機(jī)公司，這實(shí)在是愚蠢之極）。因此，微軟將會(huì)知道我們的全部計(jì)劃，并將全力打造更好的手機(jī)與我們競(jìng)爭(zhēng)。所以，我們必須不惜一切代價(jià)，防止微軟選擇B計(jì)劃。

C計(jì)劃：微軟通過自主研發(fā)成為一家移動(dòng)設(shè)備制造商

如果這種情景發(fā)生，將按照B計(jì)劃-情景之二予以應(yīng)對(duì)。
 

上策，諾基亞與微軟設(shè)法達(dá)成某項(xiàng)新的協(xié)議。該協(xié)議將解除諾基亞與Windows Phone的排他合作關(guān)系。諾基亞可以在Windows Phone操作系統(tǒng)之外支持安卓系統(tǒng)。微軟為此向我們提供合理的補(bǔ)償。

下策，諾基亞將起訴微軟。

對(duì)微軟來說，想實(shí)現(xiàn)C計(jì)劃更不可能。即使微軟最大限度地外包相關(guān)業(yè)務(wù)，但他們也需要很長(zhǎng)時(shí)間才能在全球范圍內(nèi)把移動(dòng)設(shè)備業(yè)務(wù)規(guī)模化。不過，微軟此舉也將給我們之間的合作關(guān)系造成巨大的傷害。

對(duì)于每個(gè)情景和子情景，我們可以采取下列行動(dòng)。

圍繞這個(gè)情景，啟動(dòng)一個(gè)相對(duì)應(yīng)的“情報(bào)采集”項(xiàng)目，持續(xù)收集相關(guān)信息，以確保我們盡可能準(zhǔn)確地掌握關(guān)于這一情景的信息。

為了影響這個(gè)情景發(fā)生的概率，我們需要啟動(dòng)一個(gè)持續(xù)性項(xiàng)目，并采取大大小小的行動(dòng)。我們需要帶著戰(zhàn)略考量去實(shí)施這些行動(dòng)計(jì)劃。例如，我們會(huì)采取行動(dòng)，主動(dòng)聯(lián)系宏達(dá)國(guó)際的首席執(zhí)行官，并與其推進(jìn)諾基亞與宏達(dá)國(guó)際的并購談判，其目的就是讓微軟的處境復(fù)雜化。

我們?yōu)槠鹪V微軟做好了以下準(zhǔn)備。

首先，我們需要知道諾基亞的訴訟理由有多充分。如果理由非常充分，我們?cè)谡勁兄芯透袃?yōu)勢(shì)，就算雙方真的反目成仇，這些理由也可以為我們所用。如果理由不夠充分，了解不夠充分這一點(diǎn)仍然很重要。

其次，做好準(zhǔn)備。一旦微軟宣布收購宏達(dá)國(guó)際，諾基亞可以立即起訴微軟，以免被置于狼狽不堪的境地。

最后，我們還為不同的情景準(zhǔn)備了新聞稿提要。如果別無他法，這至少是一種很好的演練方式，可以用來理清你的想法，并確保每個(gè)人都明白，如果身處其外，將會(huì)看到怎樣的結(jié)果。

03 以正確的方式對(duì)弈
成竹在胸，舉棋若定

成敗輸贏，這在很大程度上取決于你如何舉棋落子。

當(dāng)然，與微軟的博弈并不是一盤棋局的對(duì)決，對(duì)諾基亞而言，我們正處在一個(gè)極其嚴(yán)峻的形勢(shì)下。任何結(jié)果都將直接影響數(shù)萬人，并間接地影響數(shù)百萬甚至數(shù)億人。

在這次談判中，雙方都必須帶著誠(chéng)意來彼此互動(dòng)。

我們認(rèn)為在某些條件下，在當(dāng)時(shí)那個(gè)階段，時(shí)局對(duì)諾基亞還是有利的。

我們?nèi)匀幌嘈?，最新一代的Lumia智能手機(jī)有機(jī)會(huì)能扭轉(zhuǎn)乾坤。諾基亞仍然可以憑借我們的手機(jī)和商業(yè)模式渡過這場(chǎng)風(fēng)暴。但我們的首要任務(wù)就是避免微軟去收購宏達(dá)國(guó)際或其他手機(jī)公司。對(duì)諾基亞而言，那將是“一著不慎，滿盤皆輸”。

諾基亞迫切需要一種與微軟的溝通方式，讓他們覺得我們還沒有準(zhǔn)備好去面對(duì)“是”與“否”的局面，同時(shí)也要讓他們明白，我們需要時(shí)間來認(rèn)真考慮微軟的提議。但我們不想表現(xiàn)得太消極，以至于把微軟推進(jìn)另一家公司的懷抱。諾基亞的目標(biāo)是，打開門，但不要讓他們進(jìn)來。

從2013年到2015年初的大量并購談判中，我總結(jié)出了一個(gè)教訓(xùn)，即在關(guān)鍵時(shí)刻，文字的力量竟如此強(qiáng)大。當(dāng)我們討論即將在巴塞羅那與鮑爾默會(huì)面的策略時(shí)，我才第一次強(qiáng)烈意識(shí)到這一點(diǎn)。我們?nèi)绾尾拍茉谕涎訒r(shí)間的同時(shí)，阻止微軟采取不利于我們的其他方案呢？

我該怎么和鮑爾默談，才能達(dá)到這一效果呢？

我們花了不少時(shí)間來討論該怎樣表達(dá)。

最后，與我們共事的兩位摩根大通的資深顧問之一，加里·韋斯（Gary Weiss）建議我們要言簡(jiǎn)意賅。

“你們（微軟）在準(zhǔn)備收購這條路上走得比我們（諾基亞）遠(yuǎn)多了，我們很吃驚。你們需要給我們一個(gè)機(jī)會(huì)，來好好考慮你們的建議，以及我們應(yīng)該怎么做。另外，大家的業(yè)務(wù)息息相關(guān)，合作也非常緊密，雙方都應(yīng)該給彼此一個(gè)機(jī)會(huì)，看看大家能否真正實(shí)現(xiàn)互利共贏。所以，我們想就雙方的合作進(jìn)行一次管理審計(jì)，來分析一下在我們目前的合作關(guān)系中，到底哪個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)了問題，使得雙方都無法各取所需。”

04 鮑爾默開始言歸正傳
心猿歸正，六賊無蹤

在巴塞羅那，我和鮑爾默先討論了各自公司的運(yùn)營(yíng)情況。我們就像兩個(gè)擊劍手在試探對(duì)方。我提到，聽說iPad、平板電腦和手機(jī)銷量的增長(zhǎng)，對(duì)個(gè)人電腦的銷量造成了沉重的打擊，這影響了微軟的核心軟件業(yè)務(wù)。聽了這話，鮑爾默看起來不太受用。

我談到了諾基亞在2012年所經(jīng)歷的大規(guī)模裁員以及外界對(duì)破產(chǎn)的猜測(cè)。我強(qiáng)調(diào)了諾基亞在第三、四季度良好的業(yè)績(jī)表現(xiàn)。（當(dāng)時(shí)我們還不知道，諾基亞已經(jīng)被卷入了風(fēng)暴中心，最糟糕的情況還在后面。）

基本上，我想表達(dá)的意思是，“諾基亞正朝著正確的方向前進(jìn)，我們只是需要更多的時(shí)間。”

然后，鮑爾默開始言歸正傳。

據(jù)鮑爾默預(yù)計(jì)，作為智能手機(jī)賽場(chǎng)上的后起之秀，微軟需要賣出一億部手機(jī)才能實(shí)現(xiàn)收支平衡。他說他實(shí)在想不通為什么要在營(yíng)銷上花這么多錢。“如果我需要投入20美元在營(yíng)銷上，去賣出一部Windows Phone，卻只能收取10美元的版權(quán)費(fèi)，這能說得通嗎？”鮑爾默問道。

我理解鮑爾默承受的壓力，微軟要么退出手機(jī)業(yè)務(wù)，要么就得收購一家手機(jī)廠商才能推出自己的品牌。

如果我們真的同意出售全部或部分終端設(shè)備及服務(wù)部門，諾基亞還能剩下什么呢？

直截了當(dāng)?shù)鼗卮鹁褪?，不剩什么了！出售，可能也就意味著諾基亞的末日。

05 為談判爭(zhēng)取時(shí)間
爭(zhēng)分奪秒，慎之又慎

整個(gè)2012年3月份，諾基亞和微軟的管理團(tuán)隊(duì)在冰島的雷克雅未克舉行了多次會(huì)議。

我們非常擔(dān)心泄密。諾基亞的業(yè)務(wù)狀況已經(jīng)十分棘手了。公眾在強(qiáng)烈揣測(cè)我們與微軟的關(guān)系，這讓我們避之不及。

盡管公司第四季度業(yè)績(jī)良好，但整體上我們的手機(jī)業(yè)務(wù)依然表現(xiàn)不佳，而且在中國(guó)市場(chǎng)上仍然存在著很嚴(yán)重的問題。

我們也特別擔(dān)心微軟和宏達(dá)國(guó)際可能會(huì)達(dá)成并購交易。微軟表示，他們已經(jīng)放棄自主研發(fā)。

2012年晚春，諾基亞也與宏達(dá)國(guó)際進(jìn)行了接觸，試圖找到一些蛛絲馬跡來判斷微軟對(duì)宏達(dá)國(guó)際的“動(dòng)作”只是微軟的一種談判策略，還是說宏達(dá)國(guó)際確實(shí)就是我們的威脅。

管理審計(jì)這一過程為我們贏得了幾周時(shí)間，也為我們積累了大量的數(shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)和微軟的目標(biāo)及想法息息相關(guān)。

最后，我們對(duì)終端設(shè)備及服務(wù)業(yè)務(wù)的估值結(jié)果（在微軟收購了宏達(dá)國(guó)際的情況下）在保守估值16億歐元和樂觀估值55億歐元之間。

因此，如果微軟給我們的報(bào)價(jià)超過55億歐元，我們就應(yīng)該接受；反之，如果報(bào)價(jià)低于16億歐元，我們就應(yīng)該拒絕。如果報(bào)價(jià)在16億～55億歐元這個(gè)區(qū)間內(nèi)，我們就需要仔細(xì)判斷，要傾向更加樂觀的還是相對(duì)保守的估值。

06 天降頑石，圣返天宮

2013年4月22日，紐約。諾基亞與微軟進(jìn)行了第一輪談判。

眾所周知，微軟對(duì)想收購的對(duì)象一直都出手大方。幾年前，他們出價(jià)近500億美元收購雅虎！這比雅虎的市值整整高出60%以上，更何況當(dāng)時(shí)雅虎的股價(jià)已經(jīng)有些虛高。我們的期望值也很高，相信會(huì)拿到至少80億歐元的報(bào)價(jià)。

結(jié)果卻讓人始料不及。微軟給我們的三塊業(yè)務(wù)：終端設(shè)備及服務(wù)業(yè)務(wù)、HERE地圖業(yè)務(wù)以及大量專利許可的總報(bào)價(jià)僅為42.5億～52.5億歐元。

這一報(bào)價(jià)遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于我們的最低預(yù)期。

假設(shè)微軟對(duì)HERE地圖業(yè)務(wù)的估值在20億歐元以上，同時(shí)，對(duì)專利許可業(yè)務(wù)的估值超過10億歐元，那么他們對(duì)終端設(shè)備及服務(wù)業(yè)務(wù)的單項(xiàng)估值就僅有10億～20億歐元。但是這個(gè)估值卻十分接近我們B計(jì)劃中16億歐元的最保守估值。

我們錯(cuò)愕不已，同時(shí)又故作鎮(zhèn)靜，問了微軟很多問題。因?yàn)槊看握勁卸际鞘占嘈畔⒌臋C(jī)會(huì)。然后我建議大家稍事休息，這樣我們就可以在另外一間會(huì)議室繼續(xù)討論這個(gè)報(bào)價(jià)。

通常情況下，這類并購交易是這樣進(jìn)行的。一方出價(jià)，另一方還價(jià)，雙方你來我往，互相拉鋸，很可能這樣幾周過后，最終結(jié)果會(huì)是一個(gè)接近雙方出價(jià)的折中價(jià)位，除非出現(xiàn)任何一方都無法接受的價(jià)格。

很明顯，微軟的報(bào)價(jià)我們無法接受，但我們也無法通過討價(jià)還價(jià)達(dá)到我們想要的結(jié)果。

我們覺得，唯一的辦法就是向微軟明確表示，我們完全沒法接受他們的這一報(bào)價(jià)。但我們必須不卑不亢，既不能嘩眾取寵，也不能帶有敵意。

我竭盡所能，彬彬有禮又?jǐn)蒯斀罔F地表示，微軟的報(bào)價(jià)是行不通的。我解釋道：“就估值而言，我們似乎是在兩個(gè)不同的星球上，既然大家的想法差得如此之遠(yuǎn)，也就沒有什么可談的了。”

我衷心感謝了微軟團(tuán)隊(duì)此次專程飛來紐約與我們進(jìn)行積極的討論。

但我同時(shí)也表示，我們需要找到新的方式來讓雙方重啟對(duì)話。我試著用最友好的方式去表達(dá)，但我所傳遞的信息卻相當(dāng)?shù)貜?qiáng)硬。

鮑爾默對(duì)我的一番話，表現(xiàn)得相對(duì)克制。他起身示意，感謝了我對(duì)報(bào)價(jià)的反饋，然后說：“既然沒什么可談的，那我們也打道回府嘍！”

當(dāng)所有人從房間里魚貫而出時(shí)，沒有一個(gè)人笑得出來。

07 不斷重啟的談判進(jìn)程

2013年4—6月

我想每個(gè)人都對(duì)談判陷入僵局感到震驚。我們冒著風(fēng)險(xiǎn)拒絕了微軟的報(bào)價(jià)，因?yàn)槲覀儽仨毥o微軟一個(gè)明確的信息，這一點(diǎn)非常重要。微軟必須明白，他們的那種做法不是達(dá)成交易的正確方式。
 

與此同時(shí)，我們刻意重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)，在談判中雙方應(yīng)該避免抱有敵對(duì)情緒。即使談判失敗，雙方也可以繼續(xù)合作下去，至少還要合作一段時(shí)間。我們心里都很清楚，破釜沉舟對(duì)雙方來說都得不償失。

雙方的負(fù)責(zé)人反復(fù)向?qū)Ψ綇?qiáng)調(diào)：“我們還是合作伙伴。讓我們冷靜下來，重新思考并再次對(duì)接。不要失去希望。”

2013年4月24日，在我們首次談判“破裂”兩天后。我親自和鮑爾默溝通了一下。

我表示對(duì)于在紐約發(fā)生的狀況，你和我都有責(zé)任，雙方的團(tuán)隊(duì)也難辭其咎。

他們?cè)谶M(jìn)行此次管理審計(jì)時(shí)，主要關(guān)注如何維持現(xiàn)有的合作關(guān)系，并沒有涉及并購相關(guān)的內(nèi)容，也沒有從并購的角度去考慮如何增進(jìn)彼此間的相互理解。我解釋說：“關(guān)于對(duì)方的訴求，目前雙方還存在諸多誤解。讓我們各自退讓幾步，然后研究一下，能否相互幫助解決彼此的痛點(diǎn)。”

鮑爾默同意了我的觀點(diǎn)。我們又重回正軌。但這次，我們將采取不同的做法。

08 約束投行顧問
敲山震虎，盡入彀中

我和鮑爾默一致認(rèn)為，在上次談判中，投行顧問讓我們雙方都有些措手不及。

在考慮如何與我們自己的投行顧問打交道時(shí)，我們一直提醒自己創(chuàng)業(yè)式領(lǐng)導(dǎo)力中的一條準(zhǔn)則，不要被你的角色所左右。以此類推，不要讓你的投行顧問被他們的傳統(tǒng)角色所束縛。

因此，我們讓諾基亞的顧問變成了真正意義上的合作伙伴。

鮑爾默和我一致認(rèn)為，雙方的管理團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該聚在一起，通過共享更多業(yè)務(wù)信息和相互溝通來澄清誤解。我們把這種會(huì)議稱為“信息共享會(huì)議”。

同時(shí)，我們商量出了更好的談判方法。我向鮑爾默建議，第一次談判之所以進(jìn)行不下去，部分原因是人多手雜，有太多外部團(tuán)隊(duì)成員在現(xiàn)場(chǎng)攪渾水。我們達(dá)成共識(shí)，以后將把他們拒之門外。

我們就這樣發(fā)明了“4×4”的談判會(huì)議方法：鮑爾默和我組成了一組，埃洛普和邁爾森組成了另一組，兩位首席財(cái)務(wù)官和兩位首席法務(wù)官也各自配對(duì)，組成了“談判四重奏”。我們兩人一組工作，有時(shí)也一起舉行聯(lián)席會(huì)議。

有趣的是，我們從微軟的外部投行顧問和內(nèi)部團(tuán)隊(duì)那里聽說，他們不希望鮑爾默獨(dú)自談判。盡管我看到的完全是一個(gè)邏輯縝密、思路清晰的鮑爾默，但坊間卻傳聞他偶爾會(huì)我行我素、不計(jì)后果。

我們明白，在某些情況下，微軟的團(tuán)隊(duì)和董事會(huì)或許完全不知道鮑爾默在與我的私下討論中會(huì)信口開河說些什么，直到他事后告訴大家，“嘿，我向李思拓提了個(gè)建議。”

這不是我們?cè)谥Z基亞的行事風(fēng)格。

諾基亞董事會(huì)凡事都會(huì)事先討論。我們會(huì)梳理一切細(xì)節(jié)，反復(fù)論證所有的備選方案。我們也確切知道什么才是可以接受的，并對(duì)此達(dá)成一致。

由于董事會(huì)成員都是我的核心團(tuán)隊(duì)，我自然而然會(huì)跟他們幾乎實(shí)時(shí)地更新狀況。這對(duì)我來說是理所當(dāng)然的。不過我覺得這一點(diǎn)也非常有必要，因?yàn)橹Z基亞已經(jīng)危在旦夕，以至于任何內(nèi)部的猜疑與困惑都可能會(huì)造成致命一擊。

當(dāng)然，我從來沒有向鮑爾默透露過，每次和他開會(huì)時(shí)我都是帶著不容置疑的權(quán)威和他握手成交的。但有時(shí)候這也是一種有用的表達(dá)方式，“等我和董事會(huì)討論完這個(gè)問題后，再來找你。”

09 時(shí)間耗盡
白駒過隙，兵貴神速

當(dāng)諾基亞在2013年3月開始與微軟談判時(shí)，我們覺得時(shí)間對(duì)諾基亞是有利的。

2012年第四季度，我們的業(yè)績(jī)表現(xiàn)良好，而Lumia 920 Windows Phone的銷量也有望加速增長(zhǎng)。我們?cè)酵涎诱勁?，諾基亞的估值反而越高，這樣就越能達(dá)成一筆更好的交易。

但春天的到來，扼殺了我們所有的希望。

第一季度的業(yè)績(jī)非常糟糕。我們的設(shè)備業(yè)務(wù)營(yíng)收低于預(yù)期目標(biāo)近20%，在智能手機(jī)營(yíng)收方面，我們每收入100歐元，就有18歐元被付之一炬。

在移動(dòng)手機(jī)方面，我們的目標(biāo)是占有30%的市場(chǎng)份額，但差了四分之一，沒有實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。我們的凈銷售額比預(yù)期低了5億歐元，同時(shí)，這也明顯意味著我們損失了5億歐元現(xiàn)金。

我們預(yù)期第二季度的表現(xiàn)至少會(huì)同樣糟糕。

是時(shí)候面對(duì)現(xiàn)實(shí)了。我們已經(jīng)把公司押注在Lumia上，結(jié)果我們失敗了。

時(shí)間不再站在諾基亞這一邊了。問題是，微軟意識(shí)到這一點(diǎn)了嗎？他們?cè)绞峭涎樱覀兊奶幘尘驮綄擂危覀兊膱F(tuán)隊(duì)也會(huì)越發(fā)絕望。

所有設(shè)備的銷量數(shù)據(jù)對(duì)微軟都是公開的，他們和我們一樣清楚Lumia 920的銷售情況，但他們意識(shí)到這些數(shù)據(jù)意味著什么了嗎？

在4月與微軟開會(huì)時(shí)，我們覺得理論上可以接受的最低報(bào)價(jià)應(yīng)該是接近B計(jì)劃（16億～55億歐元）中的樂觀估值，也就是55億歐元左右。

截至5月，在殘酷的事實(shí)面前，我們之前的保守估值16億歐元看上去更為現(xiàn)實(shí)。如果我們的情況持續(xù)惡化，這個(gè)曾經(jīng)最保守的估值，看上去也將會(huì)是盲目樂觀的。

我們只有一線希望，如果微軟的確想收購諾基亞，那最好是能收購一家運(yùn)營(yíng)情況良好的公司。畢竟，微軟是想在諾基亞的基礎(chǔ)上取得發(fā)展，而不是為了打垮我們，如果微軟繼續(xù)等下去，他們自己也會(huì)遭殃。

由此可見，雙方達(dá)成共識(shí)似乎越來越符合雙方的最佳利益，而且是越快越好。

10 絕望是創(chuàng)新之母
山重水復(fù)，柳暗花明

在6月1日的那個(gè)周末，諾基亞的團(tuán)隊(duì)到了微軟位于華盛頓雷德蒙德的辦公室。我們和微軟在他們的主場(chǎng)進(jìn)行了會(huì)談。

微軟總部的停車場(chǎng)空無一人，人們都在外面享受著初夏的陽光。當(dāng)我們走向鮑爾默辦公室附近的會(huì)議室時(shí)，空蕩蕩的大廳里回蕩著我們的腳步聲。會(huì)議室中有一塊干凈的互動(dòng)白板，已經(jīng)準(zhǔn)備好讓我們用潦草的圖表把它涂滿。

我們繼續(xù)使用4×4會(huì)議方法，但結(jié)構(gòu)略有不同。首先，這四組搭檔要聚在一起開會(huì)，共同找出重大問題。其次，每組分別從各自的專業(yè)角度來審視這些不同的問題。

與此同時(shí)，鮑爾默和我在他的辦公室進(jìn)行了一對(duì)一的單獨(dú)討論。在我們討論結(jié)束后，雙方的團(tuán)隊(duì)分別召集起來各自再進(jìn)行討論。最后，諾基亞和微軟的所有團(tuán)隊(duì)成員再進(jìn)行集體會(huì)議，總結(jié)那些已經(jīng)討論過的內(nèi)容。

我們通過這個(gè)過程不斷迭代推進(jìn)，本著合作的誠(chéng)意，不厭其煩、煞費(fèi)苦心地逐步地去消除剩余的痛點(diǎn)。

最終，我和鮑爾默就這筆交易的估值達(dá)成一致。交易包括諾基亞完整的終端設(shè)備及服務(wù)業(yè)務(wù)、HERE地圖業(yè)務(wù)以及相關(guān)的專利許可?？們r(jià)是62.5億歐元，加上未來5年的盈利能力支付計(jì)劃。如果微軟能占有一個(gè)合理的市場(chǎng)份額，盈利能力支付這部分將可能給諾基亞贏得9億歐元。

我們握了握手，然后告知雙方的團(tuán)隊(duì)，我們達(dá)成了交易。

我認(rèn)為，這次諾基亞和微軟都沒問題。然而，事與愿違！

11 微軟的意外
蓋氏英雄，橫生枝節(jié)

2013年6月13日，鮑爾默打電話告訴我，微軟董事會(huì)拒絕了這筆交易。

我在多年以后才知道其中的細(xì)節(jié)。在微軟為期兩天的董事會(huì)會(huì)議的第一天，鮑爾默就提交了我們協(xié)商的條款，董事會(huì)也批準(zhǔn)了這筆交易。

那天晚上，鮑爾默的兒子要參加一場(chǎng)高中籃球賽，所以他沒有出席董事會(huì)的晚餐，而是去看了他兒子的球賽，并確信“一切盡在掌控”之中。

晚餐過程中，微軟董事會(huì)重新進(jìn)行了考慮。微軟董事會(huì)成員似乎知道鮑爾默和我們的談判，但他們沒有被告知細(xì)節(jié)，也沒有被告知交易的原因、金額以及其他方面的情況。微軟董事會(huì)認(rèn)為價(jià)格太高，交易結(jié)構(gòu)不清晰。

尤其令微軟董事會(huì)惱火的是，他們覺得沒有及時(shí)得到交易的匯報(bào)和更新，完全像是被蒙在鼓里。以比爾·蓋茨（Bill Gates）為首，董事會(huì)成員進(jìn)行了“反抗”。微軟首席法務(wù)官史密斯在籃球比賽中途心急如焚地提醒鮑爾默，“出事兒了，你最好馬上回來。”

但為時(shí)已晚。

交易雙方的首席執(zhí)行官“握手成交”，但最后被董事會(huì)出示“紅燈”，這在商界非常罕見。

鮑爾默非常沮喪，以至于在第二天的董事會(huì)上，做出了一些不明智的事情。他并沒有配合微軟董事會(huì)成員一起找出他們?cè)谶@筆交易中存在的問題，以及提供讓他們可以接受的解決方案。

與之相反，鮑爾默向董事會(huì)發(fā)出了最后通牒，撂下狠話說：“我要回辦公室了。你們必須在今晚前拿出一份給諾基亞的提案。”

微軟董事會(huì)確實(shí)給出了提案，但并沒有人對(duì)此表示滿意。

12 我們必須前進(jìn)
百折不撓，一往無前

人們很容易陷入絕望。

當(dāng)鮑爾默告訴我，微軟董事會(huì)已經(jīng)拒絕了他的提議時(shí)，我的內(nèi)心波瀾起伏。一方面，我感到非常吃驚，董事會(huì)竟然會(huì)拒絕首席執(zhí)行官已經(jīng)握手成交的協(xié)議，這實(shí)在很不尋常，另一方面我也很好奇，這對(duì)微軟意味著什么。

此外，我對(duì)鮑爾默的所作所為感到非常懊惱，因?yàn)樗麤]有確保微軟的董事會(huì)全程參與交易中的每個(gè)環(huán)節(jié)。

但我一刻也沒有想過“交易就這樣結(jié)束了”。我更多只是在考慮，“我們必須前進(jìn)，但我們應(yīng)該怎么做呢？”

我們的團(tuán)隊(duì)齊心協(xié)力，對(duì)整個(gè)交易過程進(jìn)行了徹底的分析。我們發(fā)現(xiàn)主要問題在于，微軟董事會(huì)不喜歡我們?cè)贖ERE地圖業(yè)務(wù)部門的幾千名同事，也不喜歡在我們?cè)谥圃旌臀锪鞑块T的數(shù)千名員工。微軟對(duì)運(yùn)營(yíng)成本非?？咕?，也擔(dān)心裁員將會(huì)變成一場(chǎng)噩夢(mèng)。

我們集思廣益，想方設(shè)法對(duì)交易結(jié)構(gòu)做出調(diào)整，從而打消微軟的擔(dān)憂。

天無絕人之路，肯定有辦法挽救危局、重啟談判，這關(guān)乎諾基亞的未來。

13 果敢篤定地去行動(dòng)
大勇若怯

2013年4—7月

與微軟之間的談判并不是我們唯一要做的事情。
 

2013年4月1日，西門子公開宣布，計(jì)劃在當(dāng)年春天出售其所持有的諾西通信股份。

針對(duì)西門子拋售其諾西通信股份的意向，我們有四個(gè)直接的選擇。

1.我們可以讓西門子買斷我們手中50%的諾西通信股份，因?yàn)槲覀冎牢鏖T子能夠盡快扭轉(zhuǎn)諾西通信的經(jīng)營(yíng)狀況并把它出售。

2.我們可以買斷西門子手中50%的諾西通信股份。盡管我們的現(xiàn)金狀況每況愈下，即便收購股份的價(jià)格很低，也足以讓戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢的諾基亞股東對(duì)董事會(huì)發(fā)難了。

3.我們可以找其他公司一起去買斷西門子手中的股份，很可能是一家私募基金，共同掌控諾西通信。這基本上就是把西門子換成另外一個(gè)合作伙伴。

4.或者，我們和西門子可以將諾西通信的股份分配給西門子和諾基亞的股東。這基本上也就等于是舉手投降了。

在一次私下的談話中，我們的首席財(cái)務(wù)官伊哈莫蒂拉從另一個(gè)角度，提出了一個(gè)新的看法。如果我們買斷西門子所持的股份，并保留諾西通信，結(jié)果會(huì)怎么樣呢？

伊哈莫蒂拉表示，如果我們剝離終端設(shè)備及服務(wù)業(yè)務(wù)，或者被迫將其關(guān)閉，諾西通信將有潛力成為新諾基亞的核心業(yè)務(wù)。

2013年6月，我們召開了董事會(huì)會(huì)議，專門討論了諾西通信的問題。

所有這一切，都在我們與微軟的談判過程中同步進(jìn)行。這引發(fā)了另一個(gè)重大的疑問。如何在不給整個(gè)公司增加不必要風(fēng)險(xiǎn)的情況下，找到一種切實(shí)可行的方式為收購諾西通信進(jìn)行融資？

盡管這是一個(gè)絕佳的交易機(jī)會(huì)，但我們不想動(dòng)用我們已捉襟見肘的凈現(xiàn)金儲(chǔ)備為收購提供資金，從而增加更多的不確定性。

經(jīng)過與西門子的協(xié)商，我們把諾西通信的股權(quán)總價(jià)很順利地壓到了34億歐元。為了買斷諾西通信的另一半股權(quán)（17億歐元），我們需要向西門子支付12億歐元現(xiàn)金，這筆過橋融資由摩根大通牽頭代理，同時(shí)，西門子將給我們提供5億歐元貸款用于支付余款。

我們認(rèn)為諾西通信至少值60億歐元，但最后只按照34億歐元的股權(quán)總價(jià)去支付（50%，17億），這感覺就像是為我們的股東出色地完成了一天的工作。

14 錢就在那里
君子愛財(cái)，取之有道

2013年7月初，我給微軟的鮑爾默打了電話，告訴了他諾西通信交易的最新情況。鮑爾默認(rèn)為這筆交易很劃算，但當(dāng)我告訴他，諾基亞要為這筆交易承擔(dān)昂貴的融資時(shí)，他對(duì)此深表同情。

這我就放心了。因?yàn)椋艺蛩阆蛩还P巨額貸款。

我們的財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)在伊哈莫蒂拉的領(lǐng)導(dǎo)下進(jìn)行了頭腦風(fēng)暴，想出了許多方法來降低因諾基亞不堪重負(fù)的財(cái)務(wù)狀況所導(dǎo)致的風(fēng)險(xiǎn)。在伊哈莫蒂拉給我提出的諸多選項(xiàng)中，有一個(gè)非常大膽的方案：讓微軟為我們的諾西通信交易提供資金。

我們又回到和微軟的談判中，這時(shí)我們感到有一種真正往前推進(jìn)的動(dòng)力。與此同時(shí)，我們也在努力回購西門子所持有的諾西通信股份。

也就在那時(shí)，我向鮑爾默提出了一個(gè)完全出乎意料的建議。

我對(duì)鮑爾默說：“我們需要先確定五個(gè)前提條件，以便繼續(xù)進(jìn)行這筆交易的談判。這些條件是如此重要，除非我們能夠就所有這些問題達(dá)成共識(shí)，否則我們也就沒有意義回到談判桌上了。我知道這并不合常理，但請(qǐng)你先別驚慌，這些都是非常理性和務(wù)實(shí)的要求。”

諾基亞的五個(gè)前提條件如下。

談判會(huì)議結(jié)構(gòu)。我們將保留4×4的會(huì)議模式，即每方僅有4名代表參加談判。

剝離HERE地圖業(yè)務(wù)。我們把它從談判桌上拿開。如果我們同意將這項(xiàng)技術(shù)授權(quán)給微軟，雖然很復(fù)雜，也是可操作的，而且我們和微軟都愿意這么做。

盡職調(diào)查的條件和時(shí)機(jī)。盡職調(diào)查必須在兩周內(nèi)完成。我指出，更長(zhǎng)的盡職調(diào)查時(shí)間是沒有必要的，因?yàn)槲④浺呀?jīng)很了解我們了，而縮短時(shí)間可以將潛在的泄密風(fēng)險(xiǎn)降至最低。

融資。微軟將按市場(chǎng)利率無條件地向我們提供20億歐元貸款（我能聽到鮑爾默倒吸一口涼氣），以便幫助我們擺脫收購諾西通信帶來的財(cái)務(wù)困境。無論與微軟的交易成功與否，我們都將獲得這筆融資。

“逃出生天”卡片。微軟將允許諾基亞終止雙方現(xiàn)行的合同，并允許我們?nèi)肀О沧科脚_(tái)。如果談判沒有成功，這將使我們有選擇的余地。

在我看來，對(duì)微軟來說，有些條件很容易接受，有些則完全不是那么容易。但微軟知道，我們遠(yuǎn)遠(yuǎn)不只是在玩游戲。我們提出的要求基于常識(shí)、真心實(shí)意，目的是為兩家公司提出最佳的解決方案。

我“只是”需要去說服鮑爾默，就可以了。

鮑爾默仔細(xì)地聽我把話說完，這是對(duì)雙方建立互信基礎(chǔ)所做努力的一種充分肯定。接著他說：“從諾基亞的角度來看，這些并非不合理。”他沒有提及從微軟的角度來看，這些前提條件是否合理，實(shí)際上他是在暗示從微軟的角度來看，這些條件并不合理。但我們的討論還是以一種“半積極”的基調(diào)結(jié)束了。

我請(qǐng)我們的首席法務(wù)官彭特蘭向她的微軟談判對(duì)手史密斯遞交了一份文檔，列出了上述所有的前提條件。史密斯答應(yīng)在48小時(shí)之內(nèi)給我們答復(fù)。

15 機(jī)不可失的會(huì)議
鮑子知我，歧路安在？

我們?cè)诘竭_(dá)紐約時(shí)，遭遇了破紀(jì)錄的熱浪。氣溫超過100華氏度，仲夏的濕度令人窒息。街上空無一人，任何逃不出這座城市的人，都躲到了空調(diào)旁。

我們四個(gè)人圍坐在微軟律師辦公室的會(huì)議桌旁。我不禁回想起三個(gè)月前，在這個(gè)會(huì)議室里的那場(chǎng)災(zāi)難性的“火星撞地球”會(huì)議。

談判議題幾乎都是非黑即白的。要么我們以微軟能夠接受的最高價(jià)格達(dá)成交易；要么微軟不愿意為這些資產(chǎn)支付超出我們備選方案中所要求的最低價(jià)格，交易失敗。

我們又一次同意微軟先發(fā)言。更讓人高興的是，微軟的報(bào)價(jià)遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于我們團(tuán)隊(duì)認(rèn)為可以接受的最低價(jià)格。

事實(shí)上，考慮到我們現(xiàn)在所知道的情況，他們的出價(jià)比我們的初始報(bào)價(jià)還要高；也就是說，盈利能力支付計(jì)劃實(shí)際上毫無價(jià)值。就算我們最終只談下微軟當(dāng)天給的第一次報(bào)價(jià)，這對(duì)我們來說仍然是一筆很好的交易。談判開局非常好。

我們不露聲色，按部就班，按照會(huì)議議程循環(huán)進(jìn)行下去。

2013年7月21日，周日，我和鮑爾默第二次就這筆交易握手成交。

諾基亞將向微軟出售完整的終端設(shè)備及服務(wù)業(yè)務(wù)以及相關(guān)的知識(shí)產(chǎn)權(quán)許可，微軟將支付54.4億歐元的現(xiàn)金（71.7億美元）。相比36億歐元和幾乎一文不值的盈利能力支付計(jì)劃而言，這個(gè)結(jié)果令人非常滿意。對(duì)比我們?cè)敢饨档筒⒆罱K能夠接受的底價(jià)，這個(gè)結(jié)果簡(jiǎn)直像夢(mèng)境一般。

做一下對(duì)應(yīng)的比較，我們從初始報(bào)價(jià)47.5億歐元（價(jià)格范圍42.5億～52.5億歐元的折中均價(jià)）一路談到最終的成交價(jià)82.4億歐元（其中包含我們18個(gè)月后出售HERE地圖業(yè)務(wù)的最終價(jià)格）。這是一個(gè)令人滿意的結(jié)果，尤其是考慮到在交易談判的過程中，我們對(duì)終端設(shè)備及服務(wù)業(yè)務(wù)（作為諾基亞的一部分）的內(nèi)部估值下降得如此之快的情況之下。

如果微軟當(dāng)時(shí)意識(shí)到我們身處絕境，那結(jié)果對(duì)我們而言可能會(huì)非常難堪。我們真是在很多方面都很幸運(yùn)。

與此同時(shí)，不可否認(rèn)的是，我們正在賣掉諾基亞的，也是芬蘭的一片碧血丹心。

然而，我對(duì)此毫不懷疑，這是拯救諾基亞這家全球科技巨頭的唯一途徑。現(xiàn)在，我們能夠再次把命運(yùn)掌握在自己手中。對(duì)于諾基亞，未來可期。

未來會(huì)是什么樣子？這將是我們必須去面對(duì)的問題。

16 偏執(zhí)樂觀主義者的成功談判策略

與微軟的交易談判三次破裂，這著實(shí)令人驚訝。
 

并購談判中雙方的關(guān)系往往比較緊張，就像兩個(gè)團(tuán)隊(duì)在相互對(duì)抗一樣。在這種情況下，我試圖把自己看作是場(chǎng)外的裁判，而不是場(chǎng)上的球員。

如果我能夠以身作則做到公平公正，場(chǎng)上的球隊(duì)就會(huì)遵循同樣的規(guī)則，參與同一場(chǎng)比賽。雙方以這種方式相互競(jìng)賽，整場(chǎng)比賽就會(huì)變得賞心悅目。在一場(chǎng)精心組織的比賽結(jié)束后，雙方團(tuán)隊(duì)將樂于再次切磋。如果我能促成這一點(diǎn)，那就已經(jīng)是大功告成了。

一個(gè)更高的目標(biāo)是，引導(dǎo)另一方團(tuán)隊(duì)的主要負(fù)責(zé)人和我一起“超然物外”一些。如果我們都能夠著眼于大局，而不只是緊盯著某一場(chǎng)比賽的輸贏，那我們更有可能實(shí)現(xiàn)最終的雙贏。

成功的關(guān)鍵因素是：

在談判之中，盡量面對(duì)面當(dāng)面會(huì)談。

把談判人數(shù)控制在小范圍內(nèi)，同時(shí)保持雙方對(duì)話時(shí)的親密感。

找到旗鼓相當(dāng)?shù)膶?duì)手進(jìn)行談判。

提前規(guī)劃談判策略，事先準(zhǔn)備各種情景。

在提問題時(shí)，思路完整，條理清晰。知道你的極限、你的底線，以及什么時(shí)候該放棄。

讓董事會(huì)始終與你同行。

保持談判的勢(shì)頭。

建立人際關(guān)系是談判的重要組成部分。

變阻礙為機(jī)遇，以此創(chuàng)造信任。

放下自尊。

潛在的教訓(xùn)是：

不要囿于成見，被傳統(tǒng)的談判和交易方式所束縛。相反，要審時(shí)度勢(shì)，因時(shí)制宜。不卑不亢，持之以恒。不去飾演角色，誠(chéng)意展現(xiàn)自我。明見萬里，智察秋毫。深思而慎行之。萬事俱備，則氣定神閑。

這就是偏執(zhí)樂觀主義者的談判之道。