隨著事業(yè)的不斷發(fā)展，后來又?jǐn)U大到廣州、上海、成都等個(gè)分支機(jī)構(gòu)。管理的難度隨著分支機(jī)構(gòu)的逐漸增多而增加起來，員工人數(shù)大大超過從前，很難保證每一個(gè)員工都有自覺性和主動(dòng)性。這個(gè)時(shí)候最重要的辦法就是：

    設(shè)立明確的目標(biāo)管理制度。

    在愛普生，目標(biāo)管理具體是怎樣實(shí)施的呢？首先這種管理方式具有細(xì)致、可操作的特點(diǎn)。一個(gè)明確的管理目標(biāo)一旦確定，那么每一個(gè)目標(biāo)不只是明確到團(tuán)隊(duì)，更重要的是落實(shí)到個(gè)人。任何一個(gè)分支機(jī)構(gòu)都有明確的目標(biāo)管理，產(chǎn)品銷售有目標(biāo)、售后服務(wù)有目標(biāo)，總之一切工作都有章可循。

    總之，雖然有很多項(xiàng)目需要管理，但通過設(shè)立目標(biāo)，進(jìn)而對這些目標(biāo)進(jìn)行嚴(yán)格地執(zhí)行和實(shí)施，為公司的快速成長奠定了基礎(chǔ)。實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)證明：明確的目標(biāo)管理是治療"大企業(yè)病"的最好方法。

    輪崗制讓員工和公司更加成熟

    迄今為止，很少有企業(yè)在管理上對員工實(shí)行輪崗制，這正是愛普生中國公司在管理上的二個(gè)秘訣。

    輪崗制，簡而言之，就是一個(gè)人在一個(gè)崗位上工作幾年后再調(diào)到其他工作崗位工作，換一個(gè)角度看問題就會有新的認(rèn)識和收獲，而且對公司內(nèi)部員工的工作分析能力、溝通能力是一個(gè)很好的鍛煉。舉個(gè)例子來說，愛普生要求在北京本部的工作人員一定要有一線的經(jīng)驗(yàn)，像本部市場人員一定要到外地辦事處去工作一段時(shí)間，然后再回來工作，這樣才能更好地為當(dāng)?shù)剞k事處服務(wù)。通用市場開拓科經(jīng)理張峰剛來公司時(shí)是做公關(guān)工作，后來派到武漢工作，用了一年半的時(shí)間，把武漢辦事處從無到有辦成一個(gè)優(yōu)秀的辦事處，回來以后做噴墨打印機(jī)的產(chǎn)品經(jīng)理，干了一段時(shí)間后又做公關(guān)經(jīng)理。經(jīng)過這么多次的輪崗，可以說張鋒對公司的所有工作都比較清楚了，不僅自己的工作效率提高，也會跟其他部門進(jìn)行很好的使合作。

    通過授權(quán)突破管理瓶頸

    近兩年來，隨著公司的快速發(fā)展和員工人數(shù)的增多，辦事處也越設(shè)越多。有管理者認(rèn)為，一個(gè)管理者最多能直接管理00名員工，如果超過這個(gè)界限就要采其他的管理方式。

    事實(shí)上，愛普生員工人數(shù)已經(jīng)突破00人，但它們在管理上并沒有覺得這是個(gè)瓶頸問題。解決問題的秘密在哪里？關(guān)鍵是公司從上到下進(jìn)行了充分的授權(quán)，而且中層管理者也越來越成熟，因而管理起來并沒有多大困難。而這種授權(quán)的基礎(chǔ)，是epson公司建立在對中國本土員工的信任之上。

    愛普生中國公司的一個(gè)主要做法就是培養(yǎng)合格的中層管理人員，如果說10個(gè)人中需要一名管理者，而公司已經(jīng)培養(yǎng)出了20名管理者，自然就會管理得井井有條。

    愛普生中國公司信息產(chǎn)品營業(yè)部經(jīng)理郭一凡覺得"管理"問題，一個(gè)是"管"，一個(gè)是"理"，相說"理"可能更重要，因?yàn)?quot;理"就是怎么建規(guī)章制度，怎么建立一個(gè)公司的企業(yè)文化。如果方面建設(shè)規(guī)范了，"管"起來就會有章可循、有法可依，就能達(dá)到既定的目標(biāo)。