改革開放以來誕生了大批的民營企業(yè)，他們發(fā)展迅速，有一些民營企業(yè)甚至外資企業(yè)紛紛進軍城市燃氣行業(yè)，很多城市燃氣公司多年來的壟斷經(jīng)營開始遭遇市場競爭。那么，面對如今的市場環(huán)境，燃氣公司就需要做好財務(wù)成本管理。
 

一、城市燃氣公司成本構(gòu)成

1、燃氣采購成本。

氣源采購成本是燃氣公司成本的主要部分，占燃氣公司總成本的百分之八十以上。以T燃氣公司為例，其氣源主要有管道氣和LNG氣源，氣源采購即向上游油氣田生產(chǎn)企業(yè)或中間燃氣管輸企業(yè)采購，氣源單位主要有中石油、中海油。每年與氣源單位簽訂氣源采購年度合同，確定年度基本供應(yīng)量和基本價格政策，根據(jù)實際采購情況簽訂補充協(xié)議，確定具體價格。北方由于存在采暖季，冬季用氣量大，氣源緊張，管道氣氣源價格比夏季要高，即使如此在冬季燃氣公司依然存在氣源缺口，要采購高價LNG作為補充氣源。氣源采購成本關(guān)系著燃氣公司的生死存亡，由于管道氣門站價格由國家發(fā)改委控制，企業(yè)沒有調(diào)節(jié)空間，LNG氣源政府并沒有價格控制，燃氣公司自主談判，稍有控制空間。

2、燃氣接駁工程成本。

燃氣接駁工程指為工商業(yè)或住宅項目在管網(wǎng)建設(shè)區(qū)域紅線內(nèi)敷設(shè)庭院管、調(diào)壓箱和戶內(nèi)管等設(shè)備。以T燃氣公司為例，燃氣接駁工程成本包括施工費(包工包料)、監(jiān)理、檢測和其他相關(guān)費用。

3、管道輸送成本。

管道輸送成本是指支付給燃氣輸送企業(yè)的燃氣管輸費用等。T燃氣公司向上游采購氣源，氣源單位負責將天然氣輸送至各省市天然氣門站，從門站到燃氣公司需要經(jīng)過燃氣輸送企業(yè)的管網(wǎng)，向燃氣輸送企業(yè)支付天然氣管道運輸費用。管道輸氣價格未來也將由城市發(fā)改委定價，燃氣公司沒有討價還價的余地，只能通過控制輸氣量來控制此成本。

4、人工成本、檢修運維成本、折舊等間接費用。

人工成本包括職工工資、福利費、五險一金、教育經(jīng)費、工會經(jīng)費等。以T燃氣公司為例，公司管理架構(gòu)設(shè)機關(guān)本部和四分公司，其中兩個銷售分公司，一個市場開發(fā)分公司和一個輸配分公司。分公司所有人工成本在制造費用中核算，最終體現(xiàn)在主營業(yè)務(wù)成本中。T燃氣公司為老牌國企，員工人數(shù)較多，人工成本占間接費用比例近百分之五十。控制住人工成本是控制間接費用的關(guān)鍵。

折舊費用主要是管網(wǎng)、調(diào)壓設(shè)備等資產(chǎn)的折舊，說明公司管網(wǎng)資產(chǎn)投資增加，市場在開拓發(fā)展，與之對應(yīng)的是公司燃氣銷售量的增加，銷售收入的上漲。但同時也要分析折舊費用增加的合理性，折舊增加也可能是不合理的管網(wǎng)設(shè)備投資或虛高的資產(chǎn)購置成本導(dǎo)致，這種情況折舊增加不僅對公司沒有好處，還會長期增加燃氣公司的成本負擔。以T燃氣公司為例，折舊費用占間接費用的百分之四十，也是成本控制的關(guān)鍵。檢修運維成本保證燃氣管道和設(shè)備正常運行發(fā)生的檢測、維修維護等費用。此項費用應(yīng)盡可能的保證其支出，可控制其發(fā)生的合理性。

5、期間費用。

期間費用包括銷售費用、管理費用、財務(wù)費用等。以T燃氣公司為例，收費人員薪酬發(fā)放核算均在分公司，為簡化管理，分公司發(fā)生的費用均在間接費用里核算，未進銷售費用。T燃氣公司機關(guān)管理人員占公司總?cè)藬?shù)比例較低，管理費用總額在公司總成本費用中占比較低。財務(wù)費用主要是管網(wǎng)鋪設(shè)基建項目貸款和日常經(jīng)營需要的流動貸款產(chǎn)生的利息支出，還有為維持公司正常經(jīng)營持有的一定金額的貨幣資金產(chǎn)生的利息收入，其作為利息支出的抵減項。

二、燃氣公司成本管理存在的問題

1、企業(yè)文化中缺乏成本管理觀念，成本節(jié)約意識淡薄。

國有燃氣公司員工普遍存在成本節(jié)約意識淡薄，管理粗放，鋪張浪費現(xiàn)象比較嚴重。企業(yè)文化中缺乏成本控制的理念，成本管理基礎(chǔ)工作薄弱，甚至部分員工認為成本控不控制，降不降低跟自己沒關(guān)系。

2、沒有實行全面成本管理。

公司成本管理沒有貫穿到公司經(jīng)營的全部過程，沒有讓每一位公司員工都參與進來。T燃氣公司的成本管控主體往往只涉及財務(wù)人員，管控重點主要停留在成本占比較低的一些間接費用控制上，沒有充分利用不同氣源的價格特點，制定最優(yōu)的氣源方案，降低燃氣采購成本，對基建工程項目立項、設(shè)計、施工到竣工驗收等具體生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)節(jié)的成本管控不足。

3、成本管理缺乏有效激勵約束機制。

成本管理控制激勵機制不足，要么無考核指標，要么有考核無獎懲，不能做到獎罰分明。成本管理考核制度不完善，考核辦法不明確，獎懲措施力度不大，無法調(diào)動員工努力降低公司成本的積極性。

三、加強城市燃氣公司成本管理與控制的對策建議

1、倡導(dǎo)科學(xué)的企業(yè)文化，樹立成本管理控制意識。

在公司企業(yè)文化中增加成本管理控制觀念，宣傳倡導(dǎo)全面成本管理思想和理念;公司對新入職員工培訓(xùn)中增加成本管理控制相關(guān)知識，定期開展相關(guān)培訓(xùn)，使公司員工熟悉了解相關(guān)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)成本管理與控制的關(guān)鍵點和工作標準，提升員工對具體成本管控工作的認知。

2、完善成本管控措施，控制關(guān)鍵業(yè)務(wù)成本

①控制進銷差成本。進銷差又稱輸差，輸差大小直接影響利潤，是燃氣公司非常關(guān)鍵的指標。加強對計量儀表的管理，提高計量儀表精度與適用性，控制住計量儀表引起的輸差。同時加強抄收管理，完善抄表稽查和考核制度，檢查考核抄表的準確率，查處漏抄、少抄和錯抄現(xiàn)象。

②控制工程建設(shè)成本。燃氣公司涉及大量的燃氣管網(wǎng)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)項目和用戶燃氣安裝工程，建立貫穿工程立項、設(shè)計、施工到竣工結(jié)算的工程項目全過程成本管控體系十分重要，重點控制管網(wǎng)投資成本，加強工程材料采購及領(lǐng)退料管理，確保成本真實準確。

③控制人工成本。機構(gòu)臃腫、人員冗余是人工成本居高不下的重要原因。定員定編，合理分配工作崗位，提高員工工作效率，人在精而不在多，嚴把招聘用人關(guān)。同時推進業(yè)務(wù)系統(tǒng)信息化建設(shè)，推進與銀行、第三方支付平臺關(guān)于代收燃氣費的業(yè)務(wù)合作，多元化用戶繳費體系和結(jié)算方式，能夠減輕工作人員數(shù)量的需求，進而降低人工成本。

④加強資金管理，降低財務(wù)成本。實行收支兩條線管理，加強應(yīng)收賬款回款期管理，加速資金周轉(zhuǎn)，降低財務(wù)成本。對工商業(yè)推行物聯(lián)網(wǎng)表預(yù)付費結(jié)算方式，對用氣量較大的躉售戶采取預(yù)付氣費、按月結(jié)算方式，加速資金回籠。與合作銀行簽訂協(xié)定存款協(xié)議，爭取較高的存款利率，增加存量資金的收益。

3、加強成本管控信息化建設(shè)。

成本信息的及時性和準確性，直接決定著其決策有用性。搭建業(yè)財一體化的成本管控信息系統(tǒng)平臺，能促進財務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門的成本信息共享，提高成本管理控制效率。

4、加強預(yù)算管理，實施有效激勵約束機制。

企業(yè)應(yīng)結(jié)合自身實際情況，借鑒其他燃氣公司的成功做法，同業(yè)對標，制定適合本企業(yè)的成本管理控制預(yù)算指標，并將成本管理控制責任分配到相應(yīng)部門和個人。有指標更要有考核，按季度或年度根據(jù)指標完成情況，給予一定的激勵措施，同時制定科學(xué)合理的薪酬制度配合成本管理指標考核，通過嚴格執(zhí)行成本預(yù)算管理考核，獎優(yōu)懲劣調(diào)動各部門、各員工成本管理控制工作的積極性和主動性。

以上就是燃氣公司財務(wù)成本管理的簡介，需要從內(nèi)部管理工作質(zhì)量入手，樹立員工的節(jié)約意識，完善相應(yīng)的管理制度，才能真正提高成本管理與控制質(zhì)量、提升燃氣公司實際經(jīng)濟效益，促進其長期健康發(fā)展。