自2008年以來，豐田結束了70年持續(xù)盈利的光輝時代，隨之而來的是多次的召回以及衰退局面，在其最受消費者歡迎、盈利最高的美國市場，即使是出現了2005年以來罕見的整體增長環(huán)境，豐田的銷量依然是下降的。2011年，豐田滑落為第三大汽車制造商，甚至還被稱為“問題品牌”。

與此同時，我們看到韓國現代汽車卻表現出令人震驚的增長。2011年，在美國市場現代和起亞的銷量為113萬余輛，同比增長27%。在總體汽車注冊量下滑的歐洲市場，現代銷售39.8萬余輛，同比增長11.5%；起亞銷售29.3萬余輛，同比增長11.8%。市場份額現代從2.6%上升到2.9%，起亞從1.9%上升到2.2%。現代汽車不但成為全球汽車產業(yè)增長最快的品牌，登上第五大汽車商的位置，還改變了以往“低質”的品牌形象。

那么，為什么豐田陷入衰退，而現代卻實現了高速的增長呢？有的人可能認為是不利的環(huán)境因素導致的，但是作為一家優(yōu)秀的公司，把失敗的原因歸結為環(huán)境不利好，除了能為自己的失敗找到一個心安理得的借口、給他人留下一個不思進取的形象之外，還有什么意義？

二者的成敗，我們可以找到很多原因。但究其根本，其成敗實質上是企業(yè)的“根”，即企業(yè)文化管理的成敗，其余原因不過是表象而已。豐田在規(guī)模與份額的執(zhí)迷中，其文化蛻變?yōu)橥庠诘囊?guī)模導向型文化。與之相反，現代不斷培育和修煉的是內在的品質導向型文化。我們先看一看，豐田是如何迷失，導致其文化蛻變的？

企業(yè)文化，作為一種群體共享的心智模式，有其穩(wěn)定性，但并不意味著文化打造是一勞永逸的，文化很容易隨著企業(yè)的發(fā)展之流蛻變，尤其是企業(yè)輝煌的時候。處于興盛之中的企業(yè)，都存在一些在位優(yōu)勢，比如強大的市場地位、一流的創(chuàng)新產品，這時企業(yè)對員工心態(tài)與團隊文化的要求就降低了，甚至可有可無。

文化作用的降低，也就減弱了企業(yè)打造文化的需求，不知不覺也就失去了對文化危機的警覺。在此種情勢下，企業(yè)很容易陶醉于擴張規(guī)模、引領技術等目的之中。但是，實質上，規(guī)模、技術只是企業(yè)實現業(yè)績的一種手段，并不是真正的目標所在。

對手段癡迷，就會大量重復相應的行為，隨著行為方式的固化，行為背后的觀念和情感也就內化到身上了。此時，手段的目的化促成了新的文化的形成，原有文化隨著這股文化暗涌變形了，甚至消散了。企業(yè)也因這種手段型文化迷失方向、走向歧途。

拿企業(yè)對規(guī)模的崇拜來說吧。規(guī)模本身只是實現企業(yè)目標、愿景與使命的一種手段，與消費者的需求、與價值無關，與利潤也不存在正比關系。豐田早在規(guī)模不及福特和通用汽車的時候，其利潤就達到了通用和福特利潤總和的兩倍。

但是，豐田并不滿足于此，在全球各地大量建立生產基地，大批招聘員工，追求海外市場份額。癡迷于追求規(guī)模的種種努力，終于在去年給豐田帶來了回報，但這回報不僅包括行業(yè)規(guī)模第一，還有虧損、連續(xù)七十年盈利神話的破壞，以及轟動全球的“質量門”。

豐田何以遭此危機？是因為豐田把規(guī)模視作目標，在追求規(guī)模的過程中，一種新的規(guī)模型文化暗涌漸成大潮，以至于原有的企業(yè)文化隨潮聲漸遠。對此，豐田并不諱言，豐田章男如是說，“在過去3年中，豐田雇用了4萬名員工，他們對于公司文化知之甚少。這個問題不會突然間暴露，但它類似一種代謝紊亂式的疾病，當你發(fā)現時就已經太晚了。”豐田的一位專家也說，“客觀的危機是有的，但主要原因是偏離了豐田一貫主線的發(fā)展路線”。

由此可見，豐田危機背后事實上是一場文化危機，豐田不得不面對文化蛻變后的自我回歸與轉向，驅逐規(guī)模之風氣。這就可以理解一個問題：為什么處于危難之中的豐田，還要向專家團隊投入巨資，以期進一步概括豐田方式？這正是在致力于文化的拯救。

所以說，文化蛻變會導致企業(yè)從輝煌走向衰敗，其中因輝煌中的迷失，使得對手段過度崇拜，使得手段被偏執(zhí)的重復使用，使得文化蛻變的暗流涌動。因而，企業(yè)越是在輝煌時，越是要警惕將手段當作目標，越是要警惕文化蛻變。

我們再看一看現代是如何通過培育文化，實現增長的？現代汽車提出五大核心價值觀，即“客戶至上”、“挑戰(zhàn)進取”、“尊重人才”、“溝通與合作”，“追求全球化”。但是這些僅僅是理念，提出來之后，可以是變成做秀的口號，流于形式；也可以變成扎扎實實的行為，推動業(yè)績的發(fā)展。

以“客戶至上”來說吧?，F代汽車真正將其轉化為管理行為和員工行為了。早在2002年，現代汽車就強調“品質經營”，陸續(xù)擴充品質小組成員數量，提高產品線生產監(jiān)管力度，逐漸加強產品的品質。我們看到，在現代汽車最高領導層中，多位高級領導人來自供應商，比如其零部件供應商Hyundai Mobius的成員。在很多設計由供應商主導的情況下，這種密切的關系使其實現了更有效的設計與更過硬的質量。

在2010年，現代汽車又提出“內涵式增長”，即在抓住產業(yè)本質，堅守品質之外，通過實施提高客戶滿意度系統(tǒng)工程，全面增強客戶滿意度，并進行以市場為導向、以消費者為導向的營銷體系建設。就像北京現代常務副總李峰曾說的那樣，“可以不追求位次，不追求銷量，即使原地踏步，也要修煉內功，堅守品質之本”，正是因為對品質的不懈追求，才真正將“客戶至上”的企業(yè)文化價值理念落地了，才獲得客戶的滿意。

2010年，現代汽車在J. D. Power公布的“2010年消費者服務滿意度調查”中，位居亞洲汽車品牌之首。2011年，現代汽車憑借優(yōu)秀的燃油經濟性、在品質改善方面的持續(xù)努力等因素，超越寶馬、豐田等競爭對手，榮獲英國最權威的消費者雜志《Which》“年度最佳汽車廠商”殊榮。

我們會發(fā)現，“客戶至上”并不是什么新鮮的東西，很多企業(yè)都聲稱奉行此理念，包括豐田，豐田的四大經營哲學之一就是“客戶第一”。豐田過去的成功與今日的衰退都與之緊密相關。所以，問題的關鍵是：誰能夠始終如一地恪守自己的文化理念？誰能將文化理念一貫、連續(xù)的轉化為管理行為和員工行為？

那么，是學習豐田，還是學習現代？兩個選擇的結果是顯而易見的，而需要企業(yè)家做的其實就只是警惕敬畏、堅持與恪守。   來源：管理資源吧