事實證實，對這個問題的答案并不是簡單明確的。例如，汽車只要做一些很小的調整，例如更換方向盤的位置就可以在全球銷售。旅館業(yè)是另一個地區(qū)差異性很小的行業(yè)，從堪薩斯到吉隆坡，世界各地的旅館都關注如何提高客戶滿足度，并由此獲得很好的回報。
但是一個替換全球化戰(zhàn)略的方法是為本地客戶提供個性化的產品，就像Yum!Brands擁有的炸雞巨頭KFC在中國所做的那樣，該品牌在中國天天都要開一家新店。KFC在1987年售出了自己的第一份快餐開始，就已經成功地忽略了傳統(tǒng)的快餐聰明，按照傳統(tǒng)，連鎖快餐廳應該遵從同樣的方法，從菜單的構成到裝修的結構都應該嚴格保持一致。那么，KFC在中國市場是如何成功的呢？著名營銷培訓專家譚小芳老師總結出以下六點：
1.關注中國。
固然很多亞洲的快餐特許經營企業(yè)都希望復制西方的經驗，KFC還是決定讓自己成為一家本地化的企業(yè)，而不是一個外來者。所以該公司沒有引入大量西方的經理，KFC雇傭了很多理解中國消費者的大學生，他們對于美國做生意的方式也有所了解。所有的食品原料都是本地生產的。
2.調整產品以適應當?shù)乜谖丁?/p>
除了黑肉雞肉三明治和“原始配方”的一些食品之外，美國的消費者會發(fā)現(xiàn)中國KFC餐廳里的菜單上很少有他們熟悉的食品，菜單上有大量本地美食，例如蛋撻、蝦漢堡和粥(大米稀飯)。而該公司的競爭對手麥當勞和Popeyes Chicken&Biscuits提供的食品則更加西方化一些。
3.對當?shù)氐妮浾撟龀龇磻?/p>
當中國出現(xiàn)了對西方食品對當?shù)厝私】翟斐刹涣加绊懙木鏁r，KFC調整了自己的菜單，開始提供更健康的食品，并且組織運動和針對年輕人的活動。
4、“臺灣幫”
肯德基中國的另一個成功要素是其領導團隊，特別是其被稱為“臺灣幫”的先鋒領導層--大多來自臺灣，但也不乏來自亞洲其他國家的華人。劉國棟說，這批肯德基中國的領導團隊來中國之前大多具備了快餐行業(yè)至少10年，甚至是15年到20年的經驗。雖然他們大多受西方教育，但身為華人，他們更容易了解中國國情；有的還有麥當勞工作經驗。
5、本土化
直覺有助于推動產品本土化，這絕對是成功的另一個重要因素。劉國棟說，肯德基中國比其他同行更快速引進新產品。同時，肯德基以雞肉為主要食品這一點使它在中國市場占盡優(yōu)勢。畢竟，中國人最偏愛豬肉，其次就是雞肉了，而牛肉和羊肉受歡迎的程度則差得多，這令肯德基占了絕對優(yōu)勢。
肯德基從一開始就努力開發(fā)更適合中國消費者口味的產品。在中國，肯德基連鎖店數(shù)量是麥當勞的兩倍，而在中國以外正好相反。雖然肯德基的傳統(tǒng)美式炸雞已廣為中國消費者接受，肯德基并沒有松懈發(fā)展新產品。為更迎合中國消費者的口味，肯德基推出具有中國風格的早餐粥品，老北京雞肉卷配海鮮沙拉以及辣雞串等，最近還推出中國式的油條。
盡管肯德基盡量做到產品中西結合并富有中國本土特色，它的競爭同行已經不僅僅是漢堡王或是麥當勞了，中國本土快餐行業(yè)也在搶攻市場。打響品牌的有遍及各大城市的日式連鎖快餐店“味千拉面”，還有來勢洶洶的本土品牌“真功夫”。
6、跟上新時代發(fā)展
這應該是肯德基中國最新推出中式快餐品牌的原因。劉國棟說：“我想百勝餐飲集團大張旗鼓推出‘東方既白’中式快餐連鎖店既為鞏固也為拓展市場…因為他們要迎戰(zhàn)新興的本地中式快餐業(yè)競爭者。”
然而，劉國棟認為肯德基中國應該重新定位‘東方既白’，把其市場重心及資源轉向中國以外的地區(qū)。而在中國市場，應該繼續(xù)專注于肯德基、必勝客歡樂餐廳以及必勝客宅急送業(yè)務。畢竟，肯德基中國是百勝餐飲集團全球業(yè)務擴張的亮點。 來源：管理資源吧
