今天的三星是如日中天，但有人已經(jīng)開(kāi)始探討三星的死穴。這并非詛咒。所有的家族企業(yè)都面臨同樣的問(wèn)題，那就是交接班問(wèn)題。交接班問(wèn)題不僅是家族企業(yè)的“家事”。從全球來(lái)看，在很多國(guó)家家族企業(yè)地位都十分重要，幾乎占據(jù)了所有企業(yè)的半壁江山，且主要以中小企業(yè)為主?！敦?cái)富》雜志500強(qiáng)中37%的企業(yè)是家族企業(yè)，如洛克菲勒、沃爾瑪、福特、寶馬、三星、現(xiàn)代、索尼、豐田等。我們決不能對(duì)家族企業(yè)的未來(lái)置之不理。為了中國(guó)經(jīng)濟(jì)健康持續(xù)發(fā)展，請(qǐng)關(guān)注東方出版社家族企業(yè)治理和家族財(cái)富傳承叢書(shū)，解決中國(guó)的家族企業(yè)接班問(wèn)題。讓我們先從分析這篇文章入手吧。
最近網(wǎng)上有篇文章非常火，叫“尋找三星模式之謎和死穴”。這是我近期看得奇葩文章中的代表，這篇文章說(shuō)：三星學(xué)習(xí)了日企的垂直整合模式，而垂直整合是落后于時(shí)代的重資產(chǎn)戰(zhàn)略，為什么三星能大獲全勝呢？因?yàn)槿堑臓I(yíng)銷費(fèi)用投入得高，成敗在于營(yíng)銷。而三星2012年研發(fā)費(fèi)用是13億美元，所以弱點(diǎn)在其研發(fā)。據(jù)說(shuō)這篇文章是日本經(jīng)濟(jì)新聞的村山宏所著，好吧。
首先，我們來(lái)糾正一下文中的錯(cuò)誤：
只說(shuō)垂直整合，未提綜合商社
三星不僅學(xué)習(xí)了日企的垂直整合模式，而且還學(xué)習(xí)日本的綜合商社模式。這說(shuō)明三星模仿的對(duì)象不只是索尼，還有索尼背后的三井物產(chǎn)。綜合商社模式在中國(guó)是沒(méi)什么土壤的，因?yàn)槲覀冋业搅烁?ldquo;便捷”的方法，那就是由國(guó)家壟斷。
綜合商社模式：
綜合商社（GeneralTradingCompany）是一個(gè)以貿(mào)易為主體，集貿(mào)易、金融、信息、綜合組織與服務(wù)功能于一體的跨國(guó)公司組織形式，是集實(shí)業(yè)化、集團(tuán)化、國(guó)際化于一身的貿(mào)易產(chǎn)業(yè)集團(tuán)。以貿(mào)易為主導(dǎo)，多種經(jīng)營(yíng)并存，集貿(mào)易、金融、信息、倉(cāng)儲(chǔ)、運(yùn)輸、組織與協(xié)調(diào)等綜合功能于一體的跨國(guó)公司形式的組織載體。
二戰(zhàn)以后，整個(gè)日本的工業(yè)骨架都是由大型綜合商社搭建起來(lái)的，比如三井、丸紅、伊藤忠商事、三菱、住友等等，綜合商社模式是日本在戰(zhàn)后經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展的重要推力之一。
三星集團(tuán)的綜合商社構(gòu)架使得三星擁有超強(qiáng)的生命，97年經(jīng)濟(jì)危機(jī)爆發(fā)前后，負(fù)債率高達(dá)300%的三星就是借用綜合商社模式大肆舉債，支持其數(shù)碼融合戰(zhàn)略的實(shí)施。不過(guò)那時(shí)韓元的大幅貶值，也幫助三星很快走出泥潭。
這就是綜合商社的威力。
三星成敗在于營(yíng)銷，研發(fā)薄弱，研發(fā)費(fèi)用投入不足？
不知道文中那個(gè)數(shù)據(jù)從何而來(lái)——2012年研發(fā)費(fèi)用13億美元。我毫不留情面的告訴你，這個(gè)數(shù)字乘以10差不多。實(shí)際上，三星2012年研發(fā)投入大概110億美元左右，但三星公布的研發(fā)費(fèi)用是否完全真實(shí)，沒(méi)人敢保證。三星的研發(fā)投入基本與微軟看齊，遠(yuǎn)超蘋(píng)果。最簡(jiǎn)單的證據(jù)：三星公司全球范圍內(nèi)專利技術(shù)數(shù)量排名第2，僅在IBM之下。單純從專利數(shù)量上來(lái)看，三星公司并非文中所說(shuō)，R
如此龐大的專利，那都是錢(qián)砸出來(lái)的。
而且三星是
全球最大的手機(jī)成品銷售商；
全球最大的液晶面板供貨商之一；
全球最大的半導(dǎo)體供貨商之一；世界第四的晶圓廠；
全年收入過(guò)萬(wàn)億人民幣，利潤(rùn)過(guò)千億，占韓國(guó)GDP約18%；
等等……
忽視數(shù)碼融合戰(zhàn)略
我們可以看看在三星的學(xué)習(xí)對(duì)象——索尼。索尼WALKMAN隨身聽(tīng)橫掃全球幫助索尼成為全球電器巨頭，累計(jì)銷售量達(dá)到了3億部。索尼MD：98年銷售量就突破500萬(wàn)。索尼PS：累計(jì)銷售量超過(guò)4億臺(tái)。索尼最大的特點(diǎn)就是下屬產(chǎn)品都是業(yè)務(wù)垂直的，這三種產(chǎn)品完全是孤立的，這也是模擬技術(shù)公司的特點(diǎn)。在那個(gè)年代，硬件是最為重要的，毫無(wú)疑問(wèn)，索尼的硬件水平要遠(yuǎn)超當(dāng)時(shí)的三星。
即使到現(xiàn)在，MD的音質(zhì)也比MP3播放器還是要好。但MP3播放器不僅可以儲(chǔ)存互聯(lián)網(wǎng)的音樂(lè)資源，也可以用于數(shù)字手機(jī)、平板電腦、電子詞典等等。數(shù)字技術(shù)徹底改變了消費(fèi)電子產(chǎn)品的格局，三星把握住了這次機(jī)會(huì)。唯一打敗索尼的機(jī)會(huì)就是數(shù)字技術(shù)的興起，三星至今為止所倡導(dǎo)的理念都是“領(lǐng)導(dǎo)數(shù)字融合革命”。在三星的官網(wǎng)上有這樣一段解釋：
使命與數(shù)字理念
三星電子的理念是“領(lǐng)導(dǎo)數(shù)字融合革命”，而我們實(shí)現(xiàn)這一理念的使命是“Digital-εCompany”。
“Digital-εCompany”有兩個(gè)方面的內(nèi)容，首先要清楚，實(shí)現(xiàn)“Digital”生產(chǎn)并不僅僅是指數(shù)字產(chǎn)品，而是指在我們整個(gè)公司范圍內(nèi)促進(jìn)數(shù)字集成的產(chǎn)品。其次，實(shí)現(xiàn)“ε”就是利用ε-Processes將R
三星電子將把諸如內(nèi)存芯片、系統(tǒng)-LSI、LCD以及A/V、計(jì)算機(jī)、信息通訊設(shè)備、家用電器和其他單一產(chǎn)品等核心器件集成到數(shù)字融合時(shí)代的整體解決方案中。
三星走向數(shù)碼融合戰(zhàn)略前，李健熙眼里只有兩個(gè)對(duì)手：GE和索尼。不過(guò)他自己也沒(méi)想到，施行數(shù)碼融合戰(zhàn)略的三星竟然可以如此之快速地超過(guò)電子巨人索尼。李健熙在2010年CES表示，日本已經(jīng)很難在電子產(chǎn)品領(lǐng)域的基礎(chǔ)和設(shè)計(jì)上超過(guò)韓國(guó)了。附帶說(shuō)一句，他謙虛地認(rèn)為中國(guó)也還需要一段時(shí)間才能趕上韓國(guó)。
三星的死穴在接班人
文中三大錯(cuò)誤駁斥完畢，我們對(duì)三星建立了初步的了解。而對(duì)于企業(yè)管理而言，中日韓企業(yè)都有很大的相似性。三星的死穴不在模式上，也不在研發(fā)上——都知道半導(dǎo)體和液晶屏那都是研發(fā)無(wú)底洞，而會(huì)出在管理上。在亞洲地區(qū)，能被叫做經(jīng)營(yíng)之神的企業(yè)家在我眼里不超過(guò)10位，毫無(wú)疑問(wèn)，李健熙排名非?？壳啊Ｒ苍S用“大音希聲，大象無(wú)形”這八個(gè)字最能貼切地形容李健熙。
不可否認(rèn)，管理學(xué)界每天每日都在研究：企業(yè)如何在神一樣的領(lǐng)導(dǎo)人卸任之后還能保持發(fā)展。但事實(shí)是，神一樣的領(lǐng)導(dǎo)人下臺(tái)后都會(huì)對(duì)企業(yè)造成極大打擊。我認(rèn)為三星最大的死穴在于：李健熙培養(yǎng)接班人的能力遠(yuǎn)不如他的商業(yè)能力。
李健熙其人
李健熙此人，看起來(lái)和韓劇里那些賣(mài)年糕的大叔好像沒(méi)多大區(qū)別。這位71歲的老人，既沒(méi)有松下幸之助的謙恭，也沒(méi)有稻盛和夫的傳奇，也沒(méi)有喬布斯的氣質(zhì)。可就是這個(gè)其貌不揚(yáng)的老頭，堪稱韓國(guó)經(jīng)營(yíng)之神。1987年李健熙從父親李秉哲手里接過(guò)三星，時(shí)年45歲，已經(jīng)在三星工作20余年。李秉哲此人也是非同小可，當(dāng)時(shí)三星的主力業(yè)務(wù)是紡織。據(jù)說(shuō)他曾經(jīng)一次性購(gòu)買(mǎi)了150件全球著名品牌的襯衣，每天都穿一件以體驗(yàn)其差異，由此來(lái)改善自己的產(chǎn)品。
在此之前，也就是1974年，李健熙建議三星進(jìn)入半導(dǎo)體行業(yè)，被父親拒絕。李健熙用自己的個(gè)人財(cái)產(chǎn)收購(gòu)了50%的韓國(guó)半導(dǎo)體公司的股權(quán)。在1983年的時(shí)候，李秉哲終于同意李健熙的判斷，開(kāi)始持續(xù)對(duì)半導(dǎo)體投入。能在這么復(fù)雜的商業(yè)環(huán)境下做出準(zhǔn)確判斷的李健熙，其天才遠(yuǎn)不止如此。
李健熙在1987年繼任后就開(kāi)始在三星內(nèi)部開(kāi)始二次創(chuàng)業(yè)，但是并沒(méi)出現(xiàn)極大改觀。這跟中國(guó)很多富二代接班差不多，實(shí)際上，李健熙危機(jī)感特別強(qiáng)烈，他認(rèn)為三星當(dāng)時(shí)隨時(shí)有倒閉的可能。1993年6月，李健熙在去法蘭克福候機(jī)的途中，拿到一卷三星制造不合格洗衣機(jī)的錄像帶。到達(dá)法蘭克福觀看這卷錄影帶之后，李健熙馬上召集全公司管理層召開(kāi)4次會(huì)議。這四次會(huì)議的演講整理后，成了三星歷史上注明的《法蘭克福宣言》：
企業(yè)的壽命不是永恒的，要勇于進(jìn)行自我解剖，要有危機(jī)意識(shí)；企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人必須了解世界的變化情況，不能坐井觀天；確立“三星”新的戰(zhàn)略目標(biāo)—成為世界級(jí)超一流企業(yè)。要在2000年進(jìn)入世界十強(qiáng)之列；徹底拋棄“以數(shù)量為中心”的經(jīng)營(yíng)思想，牢固樹(shù)立以質(zhì)量求生存、求發(fā)展的經(jīng)營(yíng)思想；重塑“三星”形象，建立符合時(shí)代精神的三星文化：重實(shí)效，埋葬形式主義。從現(xiàn)在開(kāi)始，除了老婆孩子，一切都要變！
第一主義
第一主義并不是李健熙時(shí)期就開(kāi)始的哲學(xué)，而是李秉哲的話：“要做就做到第一，不然就退出。”這個(gè)哲學(xué)到李健熙時(shí)期得到了發(fā)揚(yáng)光大，從名字我們就可以看出來(lái)，這是個(gè)風(fēng)險(xiǎn)性極高的經(jīng)營(yíng)策略。而李秉哲是什么人？過(guò)石頭橋都要踩幾下才敢上去的人。有時(shí)候你會(huì)覺(jué)得，也只有韓國(guó)人能整出這種自我矛盾但又平衡的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)來(lái)。
在第一主義的指導(dǎo)下，李健熙在改革面前做得都非常徹底。徹底追求數(shù)字技術(shù)，對(duì)半導(dǎo)體、液晶技術(shù)、生物技術(shù)等行業(yè)的研究都是大幅度投入，力爭(zhēng)拿到行業(yè)最頂級(jí)的技術(shù)。這里比較經(jīng)典的案例是三星ANYCALL，ANYCALL的意思就是在各種環(huán)境下還能通話。這個(gè)品牌，在前兩年已經(jīng)被三星停止使用了……
從2008年，三星集團(tuán)迎來(lái)一場(chǎng)丑聞，李健熙對(duì)集團(tuán)的控制從臺(tái)前轉(zhuǎn)到幕后。但李健熙實(shí)在是心智堅(jiān)忍不拔之輩，2010年他又重新回歸三星集團(tuán)，走到臺(tái)前。2012年他說(shuō)：危機(jī)，總在你自認(rèn)老大時(shí)降臨。隨即發(fā)布通知：三星旗下員工，上班時(shí)間提前到6：30，李健熙將6：00上班。
每次在興盛時(shí)看到危機(jī)，在危險(xiǎn)中找到機(jī)會(huì)，這就是李健熙。你能找到這種企業(yè)家的死穴么？日本還有這種企業(yè)家么？我們看看索尼那位CEO霍華德。斯金格，2006年他說(shuō)：將讓索尼重返數(shù)碼巔峰；連續(xù)4年虧損后，2012年平井一夫上臺(tái)。
誰(shuí)來(lái)接班？
現(xiàn)在最有可能繼承三星位置的是其獨(dú)子——李在镕.
李在镕，1968年出生，首爾大學(xué)東亞歷史系畢業(yè)，日本慶應(yīng)大學(xué)MBA，哈佛大學(xué)商學(xué)院博士。與其父相比，李在镕差得可不是一點(diǎn)半點(diǎn)。缺乏領(lǐng)袖風(fēng)范、商業(yè)眼光和企業(yè)家精神、一事無(wú)成……這大概是他收到的比較多的評(píng)價(jià)。據(jù)說(shuō)他還經(jīng)常去接受喬布斯的指導(dǎo)，從我眼里看來(lái)，此人很難繼承三星事業(yè)并將其發(fā)揚(yáng)光大。雖然我本人很不喜歡李嘉誠(chéng)，但李嘉誠(chéng)對(duì)下一代的培養(yǎng)要明顯超李健熙。李澤鉅和李澤楷兩兄弟基本都已經(jīng)找到自己的事業(yè)，而李在镕還在父親溫暖的羽翼之下。
三星真有可能的死穴，我想應(yīng)該就在這里了。
最近網(wǎng)上有篇文章非常火，叫“尋找三星模式之謎和死穴”。這是我近期看得奇葩文章中的代表，這篇文章說(shuō)：三星學(xué)習(xí)了日企的垂直整合模式，而垂直整合是落后于時(shí)代的重資產(chǎn)戰(zhàn)略，為什么三星能大獲全勝呢？因?yàn)槿堑臓I(yíng)銷費(fèi)用投入得高，成敗在于營(yíng)銷。而三星2012年研發(fā)費(fèi)用是13億美元，所以弱點(diǎn)在其研發(fā)。據(jù)說(shuō)這篇文章是日本經(jīng)濟(jì)新聞的村山宏所著，好吧。
首先，我們來(lái)糾正一下文中的錯(cuò)誤：
只說(shuō)垂直整合，未提綜合商社
三星不僅學(xué)習(xí)了日企的垂直整合模式，而且還學(xué)習(xí)日本的綜合商社模式。這說(shuō)明三星模仿的對(duì)象不只是索尼，還有索尼背后的三井物產(chǎn)。綜合商社模式在中國(guó)是沒(méi)什么土壤的，因?yàn)槲覀冋业搅烁?ldquo;便捷”的方法，那就是由國(guó)家壟斷。
綜合商社模式：
綜合商社（GeneralTradingCompany）是一個(gè)以貿(mào)易為主體，集貿(mào)易、金融、信息、綜合組織與服務(wù)功能于一體的跨國(guó)公司組織形式，是集實(shí)業(yè)化、集團(tuán)化、國(guó)際化于一身的貿(mào)易產(chǎn)業(yè)集團(tuán)。以貿(mào)易為主導(dǎo)，多種經(jīng)營(yíng)并存，集貿(mào)易、金融、信息、倉(cāng)儲(chǔ)、運(yùn)輸、組織與協(xié)調(diào)等綜合功能于一體的跨國(guó)公司形式的組織載體。
二戰(zhàn)以后，整個(gè)日本的工業(yè)骨架都是由大型綜合商社搭建起來(lái)的，比如三井、丸紅、伊藤忠商事、三菱、住友等等，綜合商社模式是日本在戰(zhàn)后經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展的重要推力之一。
三星集團(tuán)的綜合商社構(gòu)架使得三星擁有超強(qiáng)的生命，97年經(jīng)濟(jì)危機(jī)爆發(fā)前后，負(fù)債率高達(dá)300%的三星就是借用綜合商社模式大肆舉債，支持其數(shù)碼融合戰(zhàn)略的實(shí)施。不過(guò)那時(shí)韓元的大幅貶值，也幫助三星很快走出泥潭。
這就是綜合商社的威力。
三星成敗在于營(yíng)銷，研發(fā)薄弱，研發(fā)費(fèi)用投入不足？
不知道文中那個(gè)數(shù)據(jù)從何而來(lái)——2012年研發(fā)費(fèi)用13億美元。我毫不留情面的告訴你，這個(gè)數(shù)字乘以10差不多。實(shí)際上，三星2012年研發(fā)投入大概110億美元左右，但三星公布的研發(fā)費(fèi)用是否完全真實(shí)，沒(méi)人敢保證。三星的研發(fā)投入基本與微軟看齊，遠(yuǎn)超蘋(píng)果。最簡(jiǎn)單的證據(jù)：三星公司全球范圍內(nèi)專利技術(shù)數(shù)量排名第2，僅在IBM之下。單純從專利數(shù)量上來(lái)看，三星公司并非文中所說(shuō)，R
如此龐大的專利，那都是錢(qián)砸出來(lái)的。
而且三星是
全球最大的手機(jī)成品銷售商；
全球最大的液晶面板供貨商之一；
全球最大的半導(dǎo)體供貨商之一；世界第四的晶圓廠；
全年收入過(guò)萬(wàn)億人民幣，利潤(rùn)過(guò)千億，占韓國(guó)GDP約18%；
等等……
忽視數(shù)碼融合戰(zhàn)略
我們可以看看在三星的學(xué)習(xí)對(duì)象——索尼。索尼WALKMAN隨身聽(tīng)橫掃全球幫助索尼成為全球電器巨頭，累計(jì)銷售量達(dá)到了3億部。索尼MD：98年銷售量就突破500萬(wàn)。索尼PS：累計(jì)銷售量超過(guò)4億臺(tái)。索尼最大的特點(diǎn)就是下屬產(chǎn)品都是業(yè)務(wù)垂直的，這三種產(chǎn)品完全是孤立的，這也是模擬技術(shù)公司的特點(diǎn)。在那個(gè)年代，硬件是最為重要的，毫無(wú)疑問(wèn)，索尼的硬件水平要遠(yuǎn)超當(dāng)時(shí)的三星。
即使到現(xiàn)在，MD的音質(zhì)也比MP3播放器還是要好。但MP3播放器不僅可以儲(chǔ)存互聯(lián)網(wǎng)的音樂(lè)資源，也可以用于數(shù)字手機(jī)、平板電腦、電子詞典等等。數(shù)字技術(shù)徹底改變了消費(fèi)電子產(chǎn)品的格局，三星把握住了這次機(jī)會(huì)。唯一打敗索尼的機(jī)會(huì)就是數(shù)字技術(shù)的興起，三星至今為止所倡導(dǎo)的理念都是“領(lǐng)導(dǎo)數(shù)字融合革命”。在三星的官網(wǎng)上有這樣一段解釋：
使命與數(shù)字理念
三星電子的理念是“領(lǐng)導(dǎo)數(shù)字融合革命”，而我們實(shí)現(xiàn)這一理念的使命是“Digital-εCompany”。
“Digital-εCompany”有兩個(gè)方面的內(nèi)容，首先要清楚，實(shí)現(xiàn)“Digital”生產(chǎn)并不僅僅是指數(shù)字產(chǎn)品，而是指在我們整個(gè)公司范圍內(nèi)促進(jìn)數(shù)字集成的產(chǎn)品。其次，實(shí)現(xiàn)“ε”就是利用ε-Processes將R
三星電子將把諸如內(nèi)存芯片、系統(tǒng)-LSI、LCD以及A/V、計(jì)算機(jī)、信息通訊設(shè)備、家用電器和其他單一產(chǎn)品等核心器件集成到數(shù)字融合時(shí)代的整體解決方案中。
三星走向數(shù)碼融合戰(zhàn)略前，李健熙眼里只有兩個(gè)對(duì)手：GE和索尼。不過(guò)他自己也沒(méi)想到，施行數(shù)碼融合戰(zhàn)略的三星竟然可以如此之快速地超過(guò)電子巨人索尼。李健熙在2010年CES表示，日本已經(jīng)很難在電子產(chǎn)品領(lǐng)域的基礎(chǔ)和設(shè)計(jì)上超過(guò)韓國(guó)了。附帶說(shuō)一句，他謙虛地認(rèn)為中國(guó)也還需要一段時(shí)間才能趕上韓國(guó)。
三星的死穴在接班人
文中三大錯(cuò)誤駁斥完畢，我們對(duì)三星建立了初步的了解。而對(duì)于企業(yè)管理而言，中日韓企業(yè)都有很大的相似性。三星的死穴不在模式上，也不在研發(fā)上——都知道半導(dǎo)體和液晶屏那都是研發(fā)無(wú)底洞，而會(huì)出在管理上。在亞洲地區(qū)，能被叫做經(jīng)營(yíng)之神的企業(yè)家在我眼里不超過(guò)10位，毫無(wú)疑問(wèn)，李健熙排名非?？壳啊Ｒ苍S用“大音希聲，大象無(wú)形”這八個(gè)字最能貼切地形容李健熙。
不可否認(rèn)，管理學(xué)界每天每日都在研究：企業(yè)如何在神一樣的領(lǐng)導(dǎo)人卸任之后還能保持發(fā)展。但事實(shí)是，神一樣的領(lǐng)導(dǎo)人下臺(tái)后都會(huì)對(duì)企業(yè)造成極大打擊。我認(rèn)為三星最大的死穴在于：李健熙培養(yǎng)接班人的能力遠(yuǎn)不如他的商業(yè)能力。
李健熙其人
李健熙此人，看起來(lái)和韓劇里那些賣(mài)年糕的大叔好像沒(méi)多大區(qū)別。這位71歲的老人，既沒(méi)有松下幸之助的謙恭，也沒(méi)有稻盛和夫的傳奇，也沒(méi)有喬布斯的氣質(zhì)。可就是這個(gè)其貌不揚(yáng)的老頭，堪稱韓國(guó)經(jīng)營(yíng)之神。1987年李健熙從父親李秉哲手里接過(guò)三星，時(shí)年45歲，已經(jīng)在三星工作20余年。李秉哲此人也是非同小可，當(dāng)時(shí)三星的主力業(yè)務(wù)是紡織。據(jù)說(shuō)他曾經(jīng)一次性購(gòu)買(mǎi)了150件全球著名品牌的襯衣，每天都穿一件以體驗(yàn)其差異，由此來(lái)改善自己的產(chǎn)品。
在此之前，也就是1974年，李健熙建議三星進(jìn)入半導(dǎo)體行業(yè)，被父親拒絕。李健熙用自己的個(gè)人財(cái)產(chǎn)收購(gòu)了50%的韓國(guó)半導(dǎo)體公司的股權(quán)。在1983年的時(shí)候，李秉哲終于同意李健熙的判斷，開(kāi)始持續(xù)對(duì)半導(dǎo)體投入。能在這么復(fù)雜的商業(yè)環(huán)境下做出準(zhǔn)確判斷的李健熙，其天才遠(yuǎn)不止如此。
李健熙在1987年繼任后就開(kāi)始在三星內(nèi)部開(kāi)始二次創(chuàng)業(yè)，但是并沒(méi)出現(xiàn)極大改觀。這跟中國(guó)很多富二代接班差不多，實(shí)際上，李健熙危機(jī)感特別強(qiáng)烈，他認(rèn)為三星當(dāng)時(shí)隨時(shí)有倒閉的可能。1993年6月，李健熙在去法蘭克福候機(jī)的途中，拿到一卷三星制造不合格洗衣機(jī)的錄像帶。到達(dá)法蘭克福觀看這卷錄影帶之后，李健熙馬上召集全公司管理層召開(kāi)4次會(huì)議。這四次會(huì)議的演講整理后，成了三星歷史上注明的《法蘭克福宣言》：
企業(yè)的壽命不是永恒的，要勇于進(jìn)行自我解剖，要有危機(jī)意識(shí)；企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人必須了解世界的變化情況，不能坐井觀天；確立“三星”新的戰(zhàn)略目標(biāo)—成為世界級(jí)超一流企業(yè)。要在2000年進(jìn)入世界十強(qiáng)之列；徹底拋棄“以數(shù)量為中心”的經(jīng)營(yíng)思想，牢固樹(shù)立以質(zhì)量求生存、求發(fā)展的經(jīng)營(yíng)思想；重塑“三星”形象，建立符合時(shí)代精神的三星文化：重實(shí)效，埋葬形式主義。從現(xiàn)在開(kāi)始，除了老婆孩子，一切都要變！
第一主義
第一主義并不是李健熙時(shí)期就開(kāi)始的哲學(xué)，而是李秉哲的話：“要做就做到第一，不然就退出。”這個(gè)哲學(xué)到李健熙時(shí)期得到了發(fā)揚(yáng)光大，從名字我們就可以看出來(lái)，這是個(gè)風(fēng)險(xiǎn)性極高的經(jīng)營(yíng)策略。而李秉哲是什么人？過(guò)石頭橋都要踩幾下才敢上去的人。有時(shí)候你會(huì)覺(jué)得，也只有韓國(guó)人能整出這種自我矛盾但又平衡的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)來(lái)。
在第一主義的指導(dǎo)下，李健熙在改革面前做得都非常徹底。徹底追求數(shù)字技術(shù)，對(duì)半導(dǎo)體、液晶技術(shù)、生物技術(shù)等行業(yè)的研究都是大幅度投入，力爭(zhēng)拿到行業(yè)最頂級(jí)的技術(shù)。這里比較經(jīng)典的案例是三星ANYCALL，ANYCALL的意思就是在各種環(huán)境下還能通話。這個(gè)品牌，在前兩年已經(jīng)被三星停止使用了……
從2008年，三星集團(tuán)迎來(lái)一場(chǎng)丑聞，李健熙對(duì)集團(tuán)的控制從臺(tái)前轉(zhuǎn)到幕后。但李健熙實(shí)在是心智堅(jiān)忍不拔之輩，2010年他又重新回歸三星集團(tuán)，走到臺(tái)前。2012年他說(shuō)：危機(jī)，總在你自認(rèn)老大時(shí)降臨。隨即發(fā)布通知：三星旗下員工，上班時(shí)間提前到6：30，李健熙將6：00上班。
每次在興盛時(shí)看到危機(jī)，在危險(xiǎn)中找到機(jī)會(huì)，這就是李健熙。你能找到這種企業(yè)家的死穴么？日本還有這種企業(yè)家么？我們看看索尼那位CEO霍華德。斯金格，2006年他說(shuō)：將讓索尼重返數(shù)碼巔峰；連續(xù)4年虧損后，2012年平井一夫上臺(tái)。
誰(shuí)來(lái)接班？
現(xiàn)在最有可能繼承三星位置的是其獨(dú)子——李在镕.
李在镕，1968年出生，首爾大學(xué)東亞歷史系畢業(yè)，日本慶應(yīng)大學(xué)MBA，哈佛大學(xué)商學(xué)院博士。與其父相比，李在镕差得可不是一點(diǎn)半點(diǎn)。缺乏領(lǐng)袖風(fēng)范、商業(yè)眼光和企業(yè)家精神、一事無(wú)成……這大概是他收到的比較多的評(píng)價(jià)。據(jù)說(shuō)他還經(jīng)常去接受喬布斯的指導(dǎo)，從我眼里看來(lái)，此人很難繼承三星事業(yè)并將其發(fā)揚(yáng)光大。雖然我本人很不喜歡李嘉誠(chéng)，但李嘉誠(chéng)對(duì)下一代的培養(yǎng)要明顯超李健熙。李澤鉅和李澤楷兩兄弟基本都已經(jīng)找到自己的事業(yè)，而李在镕還在父親溫暖的羽翼之下。
三星真有可能的死穴，我想應(yīng)該就在這里了。
