4年前，于剛是戴爾全球采購副總裁，劉峻嶺是戴爾中國大陸及香港地區(qū)總裁；如今，前者是上海“1號店”董事長，后者是CEO。目前，“1號店”已成為中國電商中跑得最快的公司，前3年成長率達到192倍，銷售額從2008年的417萬元躥升至2010年的8.05億元，其2011年銷售額高達27.2億元。
“1號店”的商業(yè)模式并不華麗：商品均價比傳統(tǒng)超市低3%-5%，超過15萬種的品類大概是一家沃爾瑪或家樂福門店的6倍。在配送上，京津唐、長三角、珠三角等地大部分城市以及武漢等都是次日到貨，而在上海、北京等一線城市，還有“半日達”、顧客決定收貨時間的“定時達”和“一日三送”等模式，這些都屬于“1號店”的“供應鏈革新”。于剛認為，完善供應鏈管理是電商競爭的關鍵，而這也是“1號店”高速成長的秘訣之一。
細節(jié)為王
“1號店”是于剛的第二次創(chuàng)業(yè)。他的第一次創(chuàng)業(yè)是1994年在美國做航空管理軟件，客戶幾乎覆蓋了所有美國大型航空公司。在戴爾，于剛認識了劉峻嶺，倆人經常在午餐聚會中談天說地。2007年春，劉峻嶺向于剛提出創(chuàng)業(yè)想法，兩人一拍即合。8個月后，他們先后從戴爾離職。后來，兩人調研發(fā)現，垂直電子商務網站到了一定階段必定要橫向擴張，這時，它們往往會遇到障礙。所以，他們決定做一個綜合網上零售平臺。2008年7月，“1號店”上線。“為顧客提供足不出戶、一站式家庭購物解決方案”，這是“1號店”商業(yè)模式的核心。
在亞馬遜和戴爾的職業(yè)生涯讓于剛更加注重用戶體驗 ，而細節(jié)往往會決定顧客體驗進而影響是否再次消費。為此，“1號店”請市場調研公司進行常態(tài)性的顧客體驗調查，每周都依據收回的問卷意見進行改進。比如，有顧客反映，米和面等大件商品白天家里沒人簽收，送到辦公室還要扛回家，很辛苦。為此，“1號店”推出了“定時達”、“一日三送”等個性化配送。“我們把亞馬遜和沃爾瑪作為標桿，真正了解客戶的想法并且徹底執(zhí)行。”于剛說，顧客體驗指標還被細化成10多項，直接與員工績效考核掛鉤。
改造物流鏈
在亞馬遜任全球副總裁時，于剛負責全球供應鏈管理，包括配送、采購、庫存和庫容；之后擔任戴爾全球副總裁，主管戴爾全球在亞太地區(qū)的采購和物流。在他看來，電商最重要的功夫就在于供應鏈管理。正因如此，“1號店”從一開始就集中精力打造供應鏈。
“我們的產品種類目前是15萬種，2012年要增加到50萬種。因此，從一開始我們就將重點放在開發(fā)軟件系統(tǒng)上，包括會員管理、倉庫管理、配送管理、庫存管理等10多個模塊。”于剛說，“‘1號店’的庫存管理難度在于，品類雜、保質期短并各不同、包裝各異、體積不等、商品周轉率也不一樣。”在接觸了很多軟件公司的物流管理系統(tǒng)都覺得不滿意后，“1號店”招聘了20多人進行自主開發(fā)，半年后正式投入使用。“我們的物流管理系統(tǒng)的特點是，每個部門都有一個運營儀表板，實時監(jiān)控運營情況，每天生成報表 ，總結出需要解決的問題和需要改善的指標，比如缺貨率、客戶投訴情況等。就像溫度計，隨時能檢測一個人是否發(fā)燒。”于剛說，這套管理系統(tǒng)還能進行智能分析，提供預警和預測，比如給倉儲管理系統(tǒng)增加一個“錄入商品體積”新功能后，系統(tǒng)便會自動算出哪種規(guī)格的包裝箱更合適，更能節(jié)約包裝成本。
自建配送
2010年，“1號店” 引入平安集團的投資；2011年引入戰(zhàn)略投資者沃爾瑪，這些資金大部分用在了供應鏈倉儲設施升級、技術開發(fā)以及人才招募上。于剛說，在引入投資者方面，考慮的不光是資金，還有戰(zhàn)略價值。平安集團的優(yōu)勢在于龐大的顧客群體、品牌資源和金融服務；沃爾瑪則在供應商、物流、自有品牌等方面資源雄厚，與沃爾瑪合作后，“1號店”可以向其充分學習物流方面的經驗。
供應鏈規(guī)劃總監(jiān)王嘉豪在1年前加入“1號店”時，公司交給他的“非常任務”是給全國5個城市總共22萬平方米的倉儲物流中心作整體布局，其中最重要的一項就是進行“一地多倉”系統(tǒng)開發(fā)，即根據產品銷量動態(tài) ，在多個倉庫內智能分配庫存和訂單。這個項目龐大且涉及環(huán)節(jié)繁多，經過研究，“1號店”最后決定自主開發(fā)。“如果外包，至少半年后才能上線，我們發(fā)展速度太快，等不了，而且我們更了解自身的商業(yè)模式和需求。”王嘉豪說。
在布局倉儲中心的同時，“1號店”決定自建配送系統(tǒng)。“在中國，目前還沒有一個可以覆蓋全國、客戶體驗非常好的配送公司。”于剛說，“現在看來，這個決定是非常正確的。”他解釋說，無論從及時配送率、配送成功率，還是顧客滿意度、破損、溢漏、少貨率等來看，自建配送的指標都要優(yōu)于第三方配送公司。目前，“1號店”70%的訂單由自建配送系統(tǒng)配送。 來源：經濟導報
“1號店”的商業(yè)模式并不華麗：商品均價比傳統(tǒng)超市低3%-5%，超過15萬種的品類大概是一家沃爾瑪或家樂福門店的6倍。在配送上，京津唐、長三角、珠三角等地大部分城市以及武漢等都是次日到貨，而在上海、北京等一線城市，還有“半日達”、顧客決定收貨時間的“定時達”和“一日三送”等模式，這些都屬于“1號店”的“供應鏈革新”。于剛認為，完善供應鏈管理是電商競爭的關鍵，而這也是“1號店”高速成長的秘訣之一。
細節(jié)為王
“1號店”是于剛的第二次創(chuàng)業(yè)。他的第一次創(chuàng)業(yè)是1994年在美國做航空管理軟件，客戶幾乎覆蓋了所有美國大型航空公司。在戴爾，于剛認識了劉峻嶺，倆人經常在午餐聚會中談天說地。2007年春，劉峻嶺向于剛提出創(chuàng)業(yè)想法，兩人一拍即合。8個月后，他們先后從戴爾離職。后來，兩人調研發(fā)現，垂直電子商務網站到了一定階段必定要橫向擴張，這時，它們往往會遇到障礙。所以，他們決定做一個綜合網上零售平臺。2008年7月，“1號店”上線。“為顧客提供足不出戶、一站式家庭購物解決方案”，這是“1號店”商業(yè)模式的核心。
在亞馬遜和戴爾的職業(yè)生涯讓于剛更加注重用戶體驗 ，而細節(jié)往往會決定顧客體驗進而影響是否再次消費。為此，“1號店”請市場調研公司進行常態(tài)性的顧客體驗調查，每周都依據收回的問卷意見進行改進。比如，有顧客反映，米和面等大件商品白天家里沒人簽收，送到辦公室還要扛回家，很辛苦。為此，“1號店”推出了“定時達”、“一日三送”等個性化配送。“我們把亞馬遜和沃爾瑪作為標桿，真正了解客戶的想法并且徹底執(zhí)行。”于剛說，顧客體驗指標還被細化成10多項，直接與員工績效考核掛鉤。
改造物流鏈
在亞馬遜任全球副總裁時，于剛負責全球供應鏈管理，包括配送、采購、庫存和庫容；之后擔任戴爾全球副總裁，主管戴爾全球在亞太地區(qū)的采購和物流。在他看來，電商最重要的功夫就在于供應鏈管理。正因如此，“1號店”從一開始就集中精力打造供應鏈。
“我們的產品種類目前是15萬種，2012年要增加到50萬種。因此，從一開始我們就將重點放在開發(fā)軟件系統(tǒng)上，包括會員管理、倉庫管理、配送管理、庫存管理等10多個模塊。”于剛說，“‘1號店’的庫存管理難度在于，品類雜、保質期短并各不同、包裝各異、體積不等、商品周轉率也不一樣。”在接觸了很多軟件公司的物流管理系統(tǒng)都覺得不滿意后，“1號店”招聘了20多人進行自主開發(fā)，半年后正式投入使用。“我們的物流管理系統(tǒng)的特點是，每個部門都有一個運營儀表板，實時監(jiān)控運營情況，每天生成報表 ，總結出需要解決的問題和需要改善的指標，比如缺貨率、客戶投訴情況等。就像溫度計，隨時能檢測一個人是否發(fā)燒。”于剛說，這套管理系統(tǒng)還能進行智能分析，提供預警和預測，比如給倉儲管理系統(tǒng)增加一個“錄入商品體積”新功能后，系統(tǒng)便會自動算出哪種規(guī)格的包裝箱更合適，更能節(jié)約包裝成本。
自建配送
2010年，“1號店” 引入平安集團的投資；2011年引入戰(zhàn)略投資者沃爾瑪，這些資金大部分用在了供應鏈倉儲設施升級、技術開發(fā)以及人才招募上。于剛說，在引入投資者方面，考慮的不光是資金，還有戰(zhàn)略價值。平安集團的優(yōu)勢在于龐大的顧客群體、品牌資源和金融服務；沃爾瑪則在供應商、物流、自有品牌等方面資源雄厚，與沃爾瑪合作后，“1號店”可以向其充分學習物流方面的經驗。
供應鏈規(guī)劃總監(jiān)王嘉豪在1年前加入“1號店”時，公司交給他的“非常任務”是給全國5個城市總共22萬平方米的倉儲物流中心作整體布局，其中最重要的一項就是進行“一地多倉”系統(tǒng)開發(fā)，即根據產品銷量動態(tài) ，在多個倉庫內智能分配庫存和訂單。這個項目龐大且涉及環(huán)節(jié)繁多，經過研究，“1號店”最后決定自主開發(fā)。“如果外包，至少半年后才能上線，我們發(fā)展速度太快，等不了，而且我們更了解自身的商業(yè)模式和需求。”王嘉豪說。
在布局倉儲中心的同時，“1號店”決定自建配送系統(tǒng)。“在中國，目前還沒有一個可以覆蓋全國、客戶體驗非常好的配送公司。”于剛說，“現在看來，這個決定是非常正確的。”他解釋說，無論從及時配送率、配送成功率，還是顧客滿意度、破損、溢漏、少貨率等來看，自建配送的指標都要優(yōu)于第三方配送公司。目前，“1號店”70%的訂單由自建配送系統(tǒng)配送。 來源：經濟導報
