我們在日常生活中，經(jīng)常聽到有人問銷售人員“您的客戶主要都有誰”。假定你是一家系統(tǒng)集成商的銷售人員，售賣的是一套復(fù)雜的計(jì)費(fèi)系統(tǒng)解決方案，你會怎么回答這個問題？也許有些人會泛泛的說，我的客戶主要是政府、金融、電信等部門。這是一種抽象的，甚至說是一種托詞應(yīng)付似的回答，顯然，會給提問人一種不好的感覺。有些人就會具體回答，“我們是專做電信計(jì)費(fèi)系統(tǒng)的，主要客戶是各地的中國電信、中國網(wǎng)通等幾大運(yùn)營商的分支機(jī)構(gòu)。”這個回答看似正統(tǒng)，卻能在很多“老江湖”眼中看出你的幾分幼稚。
精英銷售人員眼中，“客戶”二字不是一個整體組織，更不是整體組織中的某個部門。這些抽象物質(zhì)作為名詞，是一種約定俗成的物質(zhì)集合體的總稱，而不能作為“客戶”。
精英銷售人員眼中，“客戶”二字不是一個整體組織，更不是整體組織中的某個部門。這些抽象物質(zhì)作為名詞，是一種約定俗成的物質(zhì)集合體的總稱，而不能作為“客戶”。
客戶是與銷售人員對應(yīng)的，他們之間都是現(xiàn)實(shí)的人，或是人的集合。正是在銷售人員與客戶的溝通中，才產(chǎn)生了物質(zhì)交換的基本對應(yīng)條件，從而產(chǎn)生了價值和使用價值之間的變換。人類從最早的“一把斧子換一塊肉”，到今天的“500萬換一套計(jì)費(fèi)解決方案”都是如此。溝通是價值的本源，正是人與人之間的溝通才產(chǎn)生了價值的變換，這也正是當(dāng)今IT方案商在做項(xiàng)目時的核心本源。
事實(shí)上，說道項(xiàng)目，成功實(shí)施之前，充分的交流必不可少。在現(xiàn)今的社會環(huán)境下，我們銷售人員的客戶應(yīng)該是以“人”為主語的。只有人與人的交流，才能談出需求，談出交換條件，談出價值直至談出生意。所以，關(guān)鍵人物是誰，或者說他在項(xiàng)目中所扮演的角色尤為關(guān)鍵。
事實(shí)上，說道項(xiàng)目，成功實(shí)施之前，充分的交流必不可少。在現(xiàn)今的社會環(huán)境下，我們銷售人員的客戶應(yīng)該是以“人”為主語的。只有人與人的交流，才能談出需求，談出交換條件，談出價值直至談出生意。所以，關(guān)鍵人物是誰，或者說他在項(xiàng)目中所扮演的角色尤為關(guān)鍵。
把握五種“關(guān)鍵人物”
我們經(jīng)常會提到“關(guān)鍵人物”這個詞匯。那么，什么人可以被稱為“關(guān)鍵人”呢？我們大體可以把關(guān)鍵人分為五類，分別是采購員、拍板人、評估者、使用者、批準(zhǔn)人。其中我們把“批準(zhǔn)人”放在最后，是因?yàn)榕鷾?zhǔn)人一般在企業(yè)中位居一個較高層次，或者說是不易被銷售人員接觸到，而他們又有絕對的話語權(quán)。是他們發(fā)掘了企業(yè)的內(nèi)部需求，設(shè)立了該項(xiàng)目。
換句話說，批準(zhǔn)人雖然很少在項(xiàng)目進(jìn)程中露面，表面上看來可能作用不是十分明顯，但正是他們的最初想法才有了銷售人員后面的機(jī)會。
在實(shí)際情況中，我們是不是，這五種重要人物都接觸到才能算是把握住了客戶呢？實(shí)際上，并非如此。在不同行業(yè)不同產(chǎn)品中，五種關(guān)鍵人物的重心應(yīng)該有所不同。特別是在政府主導(dǎo)的信息化招投標(biāo)項(xiàng)目中，受邀請的第三方評估人起著舉足輕重的作用。而在一般小項(xiàng)目中，拍板人則擁有絕對的話語權(quán)，能直接決定購買意向。
話說現(xiàn)在的企業(yè)中，很多人在企業(yè)中兼任著多項(xiàng)工作，同時在許多復(fù)雜崗位上還存在著多人領(lǐng)導(dǎo)同一部門的情況。在企業(yè)內(nèi)部中的這種“角色互換”，在無形中給我們的“關(guān)鍵人物”判定增加了難度。這就要求方案商銷售團(tuán)隊(duì)的自我判斷能力，因地、因時地具體情況具體分析。但切記的是，這五種關(guān)鍵人物不能一碗水端平，要有所側(cè)重從而提高效率。在今后的話題中，我們還會就如何判定關(guān)鍵人物做更細(xì)致的分析。
我們經(jīng)常會提到“關(guān)鍵人物”這個詞匯。那么，什么人可以被稱為“關(guān)鍵人”呢？我們大體可以把關(guān)鍵人分為五類，分別是采購員、拍板人、評估者、使用者、批準(zhǔn)人。其中我們把“批準(zhǔn)人”放在最后，是因?yàn)榕鷾?zhǔn)人一般在企業(yè)中位居一個較高層次，或者說是不易被銷售人員接觸到，而他們又有絕對的話語權(quán)。是他們發(fā)掘了企業(yè)的內(nèi)部需求，設(shè)立了該項(xiàng)目。
換句話說，批準(zhǔn)人雖然很少在項(xiàng)目進(jìn)程中露面，表面上看來可能作用不是十分明顯，但正是他們的最初想法才有了銷售人員后面的機(jī)會。
在實(shí)際情況中，我們是不是，這五種重要人物都接觸到才能算是把握住了客戶呢？實(shí)際上，并非如此。在不同行業(yè)不同產(chǎn)品中，五種關(guān)鍵人物的重心應(yīng)該有所不同。特別是在政府主導(dǎo)的信息化招投標(biāo)項(xiàng)目中，受邀請的第三方評估人起著舉足輕重的作用。而在一般小項(xiàng)目中，拍板人則擁有絕對的話語權(quán)，能直接決定購買意向。
話說現(xiàn)在的企業(yè)中，很多人在企業(yè)中兼任著多項(xiàng)工作，同時在許多復(fù)雜崗位上還存在著多人領(lǐng)導(dǎo)同一部門的情況。在企業(yè)內(nèi)部中的這種“角色互換”，在無形中給我們的“關(guān)鍵人物”判定增加了難度。這就要求方案商銷售團(tuán)隊(duì)的自我判斷能力，因地、因時地具體情況具體分析。但切記的是，這五種關(guān)鍵人物不能一碗水端平，要有所側(cè)重從而提高效率。在今后的話題中，我們還會就如何判定關(guān)鍵人物做更細(xì)致的分析。
客戶的有“痛”處在哪里
我們銷售人員是否想過，要從立項(xiàng)的角度來思考解決攻堅(jiān)問題的突破口？正所謂“無風(fēng)不起浪”。企業(yè)花錢立項(xiàng)招標(biāo)，一定是遇到了什么問題。從心理學(xué)角度來講，人總是存在一種惰性。這種惰性，就是維持現(xiàn)有良好局面，而不愿外力將其打破的心理瓶頸。事實(shí)上也的確如此，牛頓定律作為普遍真理，告訴我們“再不受外力的情況下，物體總是保持靜止或是勻速直線運(yùn)動狀態(tài)的”。而恰恰這種勻速直線運(yùn)動的狀態(tài)，就是最省力的前進(jìn)方法，甚至說是可以“不用力”的。這也是企業(yè)主最為希望的。試問企業(yè)主，誰不想讓公司平穩(wěn)發(fā)展？
現(xiàn)在人人都在說創(chuàng)新。但是要知道，創(chuàng)新同時也是放棄，去拋棄原有的成熟模式的。世上沒有既能創(chuàng)新也沒有風(fēng)險的好事。創(chuàng)新也就意味著風(fēng)險，這對矛盾是普遍存在的。
同理，那么企業(yè)決策人為什么不維持原有模式而是要立項(xiàng)，創(chuàng)新或是更新原有模式呢？舉個形象的例子，我們把企業(yè)的成長歷程轉(zhuǎn)換成為人的歷程。在人的成熟中，會多多少少的遇到疾病。有了痛（Pain）我們就想著去看醫(yī)生，畢竟“小病不除成大患”。我們的銷售人員就像醫(yī)生一樣，病人來了我們要能讓病人滿意，就一定要“對癥下藥”。對癥，就要先看出病人痛在何處。
我們曾經(jīng)談到判斷Burning Issue的三個標(biāo)準(zhǔn)。第一個是個人化的（Personal），第二個是緊急的（Immediate），第三個是必然的（Certain）。許多朋友們反映對“Certain”還是不太理解，現(xiàn)在再讓我們來看看這個問題。為什么要把“必然的”當(dāng)作判斷“燃眉之急”的標(biāo)準(zhǔn)呢？這其實(shí)就是我們今天講的“惰性”問題。企業(yè)不愿意改變原有成熟模式，但是如果不進(jìn)行創(chuàng)新和改革，企業(yè)就難以在市場競爭的殘酷條件下繼續(xù)生存下去。他要是不做這種帶有冒險性的嘗試，后果將會更嚴(yán)重?；诖?，企業(yè)才會做出“立項(xiàng)招標(biāo)”的選擇。沒有人說沒事就去醫(yī)院逛。企業(yè)主來“就診”，必然是因?yàn)樯砩嫌型刺帯Ｕ覍α诉@個痛，才能發(fā)現(xiàn)問題的本質(zhì)，這才應(yīng)該是作為“企業(yè)醫(yī)生”的銷售人員的出發(fā)點(diǎn)。 來源：睿商在線
現(xiàn)在人人都在說創(chuàng)新。但是要知道，創(chuàng)新同時也是放棄，去拋棄原有的成熟模式的。世上沒有既能創(chuàng)新也沒有風(fēng)險的好事。創(chuàng)新也就意味著風(fēng)險，這對矛盾是普遍存在的。
同理，那么企業(yè)決策人為什么不維持原有模式而是要立項(xiàng)，創(chuàng)新或是更新原有模式呢？舉個形象的例子，我們把企業(yè)的成長歷程轉(zhuǎn)換成為人的歷程。在人的成熟中，會多多少少的遇到疾病。有了痛（Pain）我們就想著去看醫(yī)生，畢竟“小病不除成大患”。我們的銷售人員就像醫(yī)生一樣，病人來了我們要能讓病人滿意，就一定要“對癥下藥”。對癥，就要先看出病人痛在何處。
我們曾經(jīng)談到判斷Burning Issue的三個標(biāo)準(zhǔn)。第一個是個人化的（Personal），第二個是緊急的（Immediate），第三個是必然的（Certain）。許多朋友們反映對“Certain”還是不太理解，現(xiàn)在再讓我們來看看這個問題。為什么要把“必然的”當(dāng)作判斷“燃眉之急”的標(biāo)準(zhǔn)呢？這其實(shí)就是我們今天講的“惰性”問題。企業(yè)不愿意改變原有成熟模式，但是如果不進(jìn)行創(chuàng)新和改革，企業(yè)就難以在市場競爭的殘酷條件下繼續(xù)生存下去。他要是不做這種帶有冒險性的嘗試，后果將會更嚴(yán)重?；诖?，企業(yè)才會做出“立項(xiàng)招標(biāo)”的選擇。沒有人說沒事就去醫(yī)院逛。企業(yè)主來“就診”，必然是因?yàn)樯砩嫌型刺帯Ｕ覍α诉@個痛，才能發(fā)現(xiàn)問題的本質(zhì)，這才應(yīng)該是作為“企業(yè)醫(yī)生”的銷售人員的出發(fā)點(diǎn)。 來源：睿商在線
