此前不久，“人單合一”模式作為教學(xué)與研究案例，被哈佛、沃頓和西班牙IESE商學(xué)院與瑞士洛桑IMD商學(xué)院等國(guó)際頂級(jí)商學(xué)院不約而同收進(jìn)各自的教科書之中。
“人單合一”新結(jié)構(gòu)
從啟動(dòng)到探索，海爾“人單合一”模式已經(jīng)演進(jìn)了8年時(shí)間，如今基本成型。按照張瑞敏的解釋，“人”是指員工，“單”是指用戶，“人單合一”就是員工給用戶創(chuàng)造價(jià)值的同時(shí)實(shí)現(xiàn)自身的價(jià)值，即雙贏。目前，海爾8萬多名員工自我組織成為2000多個(gè)自主經(jīng)營(yíng)體，最大的自主經(jīng)營(yíng)體數(shù)百人，最小的只有7個(gè)人。自主經(jīng)營(yíng)體分為三級(jí)：直接按“單”定制、生產(chǎn)、營(yíng)銷的一級(jí)經(jīng)營(yíng)體，為一級(jí)經(jīng)營(yíng)體提供資源和專業(yè)服務(wù)的平臺(tái)經(jīng)營(yíng)體，以及主要負(fù)責(zé)創(chuàng)造機(jī)會(huì)和創(chuàng)新機(jī)制的戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)體。
不同層級(jí)自主經(jīng)營(yíng)體通過契約合同關(guān)系實(shí)現(xiàn)相互承諾和資源協(xié)同以及利益捆綁。除戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)體體長(zhǎng)即原來的高層管理者保持相對(duì)穩(wěn)定外，其他兩級(jí)經(jīng)營(yíng)體長(zhǎng)采用競(jìng)聘方式產(chǎn)生，擁有決策權(quán)、用人權(quán)和分配權(quán)，但無固定任期，2/3以上的經(jīng)營(yíng)體成員可以聯(lián)名淘汰不合格的經(jīng)營(yíng)體長(zhǎng)。自主經(jīng)營(yíng)體是一種自主運(yùn)行、自負(fù)盈虧的彈性組織，員工以“搶單”的方式進(jìn)入，按單而聚，單畢而散。同時(shí)，自主經(jīng)營(yíng)體之間可以相互兼并，排在后10位的自主經(jīng)營(yíng)體實(shí)行自我淘汰。
結(jié)構(gòu)變化引發(fā)角色轉(zhuǎn)變
“人單合一”模式對(duì)傳統(tǒng)的企業(yè)組織形態(tài)構(gòu)成徹底顛覆?？茖又剖亲蕴├臻_始一直延續(xù)至今的工業(yè)企業(yè)組織管理方式，雖然以通用汽車和豐田公司為代表的改革旗手通過砍削中層而將原有組織結(jié)構(gòu)從“金字塔”式壓縮成扁平式，但層級(jí)化與官僚化的管理本質(zhì)依然沒有得到根本的改變。觀察由自主經(jīng)營(yíng)體構(gòu)成的海爾組織脈絡(luò)，“金字塔”式的結(jié)構(gòu)影像蕩然無存，扁平化的色彩也非全然，而是一種全新的倒三角型網(wǎng)絡(luò)化平臺(tái)組織。
在這個(gè)組織體系中，傳統(tǒng)意義上的“中層”已經(jīng)消失，原有組織的人事、財(cái)務(wù)、研發(fā)、供應(yīng)等后臺(tái)系統(tǒng)在合同契約關(guān)系的“倒逼”之下，主動(dòng)向一級(jí)經(jīng)營(yíng)體提供資源服務(wù)，成為面對(duì)用戶和黏住用戶的一個(gè)個(gè)節(jié)點(diǎn)。企業(yè)內(nèi)部的資源不僅由此得到了高效的優(yōu)化配置，而且整體組織對(duì)于市場(chǎng)的協(xié)同反應(yīng)靈敏度大大增強(qiáng)。
組織的重新解構(gòu)必然引起管理者與員工角色與身份的轉(zhuǎn)變?？茖踊Y(jié)構(gòu)之中，管理者的角色就是決策、分配和監(jiān)督，其與員工之間是一種絕對(duì)化的縱向隸屬關(guān)系，但在“人單合一”模式下，一線自主經(jīng)營(yíng)體與客戶直接對(duì)接，據(jù)市場(chǎng)變化和用戶需求進(jìn)行自運(yùn)轉(zhuǎn)、自創(chuàng)新和自驅(qū)動(dòng)，員工從過去被動(dòng)服從領(lǐng)導(dǎo)變成主動(dòng)響應(yīng)市場(chǎng)。在這種情況下，管理者最重要的任務(wù)已不再是做指示，而是按照經(jīng)營(yíng)體中一線員工的需求，幫助整合資源，共同完成為客戶創(chuàng)造價(jià)值的市場(chǎng)目標(biāo)，其與員工的關(guān)系已經(jīng)不是領(lǐng)導(dǎo)被領(lǐng)導(dǎo)，而是平臺(tái)上的并聯(lián)關(guān)系。
不僅如此，在“人單合一”模式下，員工不是靠完成上級(jí)的指令掙工資，因此，管理者最重要的職責(zé)也不再是考核員工的指標(biāo)和效益，而是為員工成為“自己的CEO”（彼得。德魯克語）創(chuàng)造機(jī)會(huì)和提供平臺(tái)。不難看出，無論是在權(quán)力運(yùn)行還是信息傳遞以及組織溝通等方面，海爾“人單合一”模式都呈現(xiàn)出與傳統(tǒng)企業(yè)完全相別甚至相逆的管理路徑。
從消費(fèi)引導(dǎo)到消費(fèi)參與
撕破組織邊界從而再造生產(chǎn)與市場(chǎng)的利益關(guān)系從微觀層面彰顯了“人單合一”模式的革命性意義。工業(yè)時(shí)代的管理往往建立在分工基礎(chǔ)之上，分工就是生產(chǎn)者與消費(fèi)者（人與單）的隔離，廠商利用信息不對(duì)稱的優(yōu)勢(shì)，將主動(dòng)權(quán)掌握在自己手中，實(shí)現(xiàn)對(duì)消費(fèi)者消費(fèi)傾向的主導(dǎo)，整個(gè)生產(chǎn)流程體現(xiàn)為先生產(chǎn)后消費(fèi)的時(shí)序，但通過“人單合一”模式，海爾借助于自主經(jīng)營(yíng)體的節(jié)點(diǎn)即時(shí)追蹤用戶需求并以最優(yōu)方案滿足用戶需求，消費(fèi)者甚至可以參與到自主經(jīng)營(yíng)體之中，參與前端設(shè)計(jì)和提供解決方案，原有生產(chǎn)者與消費(fèi)者的“分工”關(guān)系演變?yōu)?ldquo;合工”關(guān)系。
在供應(yīng)端，自主經(jīng)營(yíng)體可以將原屬于外部資源的分供方吸納進(jìn)來，在進(jìn)行價(jià)格談判的同時(shí)更多地讓對(duì)方參與到產(chǎn)品增值設(shè)計(jì)方案的過程之中，如鋼材供應(yīng)商更懂得鋼材質(zhì)地，可以為冰箱外殼更好取材提供建議，這樣，海爾作為生產(chǎn)企業(yè)與供應(yīng)商之間原有討價(jià)還價(jià)的“零和”關(guān)系變成了“共贏”關(guān)系。這種無邊界的組織形態(tài)實(shí)際使海爾面向整個(gè)“地球村”構(gòu)筑起了一個(gè)龐大的資源協(xié)同與價(jià)值創(chuàng)造網(wǎng)絡(luò)。
很難說海爾模式具有普世價(jià)值，國(guó)內(nèi)產(chǎn)業(yè)界與學(xué)界對(duì)于“人單合一”模式也莫衷一是，甚至張瑞敏自己也認(rèn)為海爾一直處于試錯(cuò)與糾錯(cuò)的過程之中，但客觀事實(shí)卻不得不承認(rèn)，自“人單合一”模式運(yùn)轉(zhuǎn)以來，海爾利潤(rùn)復(fù)合增長(zhǎng)率為35%，即便是在家電業(yè)環(huán)境慘淡的2012年，海爾集團(tuán)的全球營(yíng)業(yè)額也達(dá)到1631億元，利潤(rùn)總額達(dá)到90億元，同比增長(zhǎng)20%.據(jù)世界權(quán)威市場(chǎng)調(diào)查機(jī)構(gòu)歐睿國(guó)際發(fā)布的最新全球家電市場(chǎng)調(diào)查報(bào)告顯示，海爾大型家用電器2012年品牌零售量占全球市場(chǎng)的8.6%，第四次蟬聯(lián)全球第一。
無獨(dú)有偶，在德國(guó)慕尼黑舉辦的2013德國(guó)IF設(shè)計(jì)獎(jiǎng)項(xiàng)評(píng)選典禮上，海爾在與全球51個(gè)國(guó)家頂級(jí)品牌的角逐中脫穎而出，所參選的6款產(chǎn)品同時(shí)摘得IF設(shè)計(jì)大獎(jiǎng)。
正如著名的管理學(xué)家加里-哈默所指，組織結(jié)構(gòu)的變革是管理界的世界性難題，而讓企業(yè)全員面對(duì)市場(chǎng)和服務(wù)用戶在全球范圍內(nèi)并沒有非常成功的案例，因此，在顛覆傳統(tǒng)中一路突進(jìn)的海爾應(yīng)當(dāng)可嘉可贊。
