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零售企業(yè)管理的三重境界

字體: 放大字體  縮小字體 發(fā)布日期:2014-03-04  瀏覽次數(shù):945
      《韓非子-八經(jīng)》中曾經(jīng)對領(lǐng)導(dǎo)管理的境界做過精辟的概括:“下君盡己之能,中君盡人之力,上君盡人之智。”

  與此同理的是,在企業(yè)管理中也同樣存在著三重境界:盡己之能、盡人之力、盡人之智。

  首先,我們來看第一重境界——盡己之能。

  所謂盡己之能就是管好自己,干好自己的事情。處于這種境界的領(lǐng)導(dǎo)有兩類,一類是剛愎自用型,這種領(lǐng)導(dǎo)自視甚高,目中無人。他們往往認(rèn)為自己所想的都是正確的,自己所做的都是英明的,基本不去傾聽下面的聲音,也很少傾聽來自周圍同行或合作者的聲音。他們常常一意孤行,直到釀成大錯才悔之晚矣。這種人充其量只是發(fā)揮了自己的才干而已,他們或許能夠認(rèn)識到自己的能力與潛能,但是對個人能力的邊界卻抱有不切實際的幻想,最后變得無法與人合作,成為孤家寡人。

  另一類是優(yōu)柔寡斷型,這種領(lǐng)導(dǎo)缺乏影響力,在影響別人方面類似于扶不起的阿斗。他們不能對事物進行很好的分析判斷,也缺乏與人溝通的能力,無法有效地去影響別人,所以最后除了自己領(lǐng)導(dǎo)自己,做埋頭苦干狀以外,別無他轍。

  目前在零售企業(yè)這兩類領(lǐng)導(dǎo)都已經(jīng)很少見到了,即便有些略帶有這種傾向的,其特征也不是那么明顯了,可能在以前的國企中我們會見到這種所謂的領(lǐng)導(dǎo)多一些。

  其次,我們來看第二重境界——盡人之力。

  所謂盡人之力,就是制定科學(xué)的工作計劃,制定規(guī)章制度和流程,通過嚴(yán)格的獎懲激勵來督促下面的員工予以實施,使得員工的工作時間都能夠被充分利用。

  達(dá)到這種境界的領(lǐng)導(dǎo)可謂比比皆是,我們周圍的領(lǐng)導(dǎo)中99%以上都是處于這種境界。這種領(lǐng)導(dǎo)有著基本的判斷力,善于對事物的發(fā)展方向做出洞察,也善于根據(jù)事物的發(fā)展階段做出規(guī)劃,并將規(guī)劃變成每年每季每月每周每日的計劃,而員工則在他的宏偉計劃中充當(dāng)一顆螺絲釘?shù)慕巧龅囊磺斜闶侨缤芾韺W(xué)中泰羅制所描繪的蘿卜加大棒的模式。

  雖然這種境界相對于前一種“盡己所能”的境界來講已經(jīng)不知要進步多少倍,已經(jīng)能夠感受到團隊的力量了,不過,這一境界的局限性也是很明顯的:團隊成員之間的配合還不可能做到默契,團隊成員對于自身潛能的認(rèn)知還停留在比較淺層的階段,離員工潛力的發(fā)揮還有很長的路要走。

  企業(yè)中科層組織架構(gòu)的確立,客觀上已經(jīng)為這種領(lǐng)導(dǎo)模式設(shè)下了陷阱,很少有人有能力走出這種畫地為牢的境地,去開創(chuàng)一個自由的、富有活力的、具有高度創(chuàng)造力的團隊。

  最后,我們來看第三重境界——盡人之智。

  所謂盡人之智,就是能夠充分發(fā)揮部屬及合作伙伴的聰明才智,資源的利用已經(jīng)不再停留于表層,而是能夠深入到內(nèi)部潛能的挖掘利用了,這顯然是進入了一個最高境界。

  老子所描述的無為無不為的境界即屬于盡人之智的境界。從表面看來,處于這一境界的領(lǐng)導(dǎo)人似乎還不如第二境界的領(lǐng)導(dǎo)者,他們并不親力親為、事必躬親,也并不喜歡對下屬過多地指手畫腳,而是放手讓下屬去干。他們已經(jīng)不是靠制度規(guī)章這些硬杠桿去表面上約束下屬了,而是通過價值觀的統(tǒng)一來滲透到員工的內(nèi)心,使得每一個員工都能夠心悅誠服地追隨著他。

  顯然,在這種境界中,不僅領(lǐng)導(dǎo)者是自由的,部屬也是自由的。他們不必被強制去執(zhí)行一些次優(yōu)的、甚至是很平庸的決策方案,而是能夠充分地發(fā)揮自身的主觀能動性,同時充分利用公司的一切資源,按照最優(yōu)化的思路去設(shè)計方案,然后予以執(zhí)行落地。我們從下面的美國全食超市的案例中,就不難體驗到這種盡人之智境界的魅力。

  我相信,用不了多久,在中國做到盡人之智的企業(yè)將會越來越多,因為中國文化是追求和諧、追求“求大同存小異”的,也是最重視人的潛能開發(fā)的。
附案例:美國全食超市公司(來自《聯(lián)商網(wǎng)》)

  員工自我掌控并決定自身的成敗

  在全食超市,最基礎(chǔ)的組織單元不是門店,而是團隊。精練的授權(quán)型團隊被賦予零售業(yè)中空前的高度自治權(quán)。每個門店約由8個團隊組成,他們對門店的各個環(huán)節(jié)進行管理,從海鮮食品到食品制作再到收銀。

  按規(guī)定,每位新來的同事都會被分配到某一團隊,通過4周的試用,團隊成員投票決定這位新同事的命運——新同事必須獲得2/3以上的贊成票,才能獲得全職崗位。這種基于同事投票決定是否錄用應(yīng)聘者的流程適用于所有的應(yīng)聘者。全食超市相信,關(guān)鍵的決策問題,應(yīng)當(dāng)由那些受該決策結(jié)果影響最大的人做出,例如雇傭誰的問題就應(yīng)該由未來和他共事的人決定。

  這種突破性的分權(quán)管理精神貫穿于全食超市管理模式的每個環(huán)節(jié)。小型團隊負(fù)責(zé)所有的核心經(jīng)營決策,包括產(chǎn)品定價、商品陳列、人員招聘和促銷策略。以商品選擇為例,團隊領(lǐng)導(dǎo)與門店經(jīng)理商量之后,可以自由決定采購的商品品種及庫存,這與傳統(tǒng)的超市運作方式大相徑庭。傳統(tǒng)的超市采購決策由公司總部采購部門做出,并且明確規(guī)定各門店經(jīng)營的產(chǎn)品。此外,大型食品制造商為了讓它們的商品占據(jù)貨架,通常需要支付大量的進場費。

  然而,在全食超市,沒有任何一個總部的管理人員會坐在辦公室里決定貨架上應(yīng)該陳列什么商品。全食超市鼓勵門店在執(zhí)行公司嚴(yán)格的產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)下,任何產(chǎn)品都可以進行當(dāng)?shù)夭少?。因此,全食超市的每個門店都有其獨特的產(chǎn)品組合。在各自的部門中,也由團隊自行決定員工的崗位配置,不過門店經(jīng)理擁有優(yōu)先選擇權(quán)。

  簡而言之,每個團隊就像一個利潤中心一樣運作,以勞動產(chǎn)出來評價績效。在高度授權(quán)的同時,職員也承擔(dān)高度的責(zé)任。每隔四周,全食超市都會計算每個門店各個團隊每單位勞動時間所創(chuàng)造的利潤??冃С^一定額度的團隊將獲得獎金。每個團隊都有權(quán)了解公司全部的績效考核數(shù)據(jù)。沒有一個團隊愿意成為落后者,因此每個團隊都備受鼓勵地努力工作。

  不難理解,在全食超市,新員工的聘用決策特別重要,因為如果你決定讓一個懶散的人進入團隊,你下個月的獎金就可能減少!事實上,公司CEO麥基認(rèn)為,如果各個團隊成員沒能勇敢地站起來反對那些無效的團隊領(lǐng)導(dǎo),或者沒能否決雇傭低效率的新員工,就不算真正行使了績效管理的主權(quán)。

  這種高度自治的管理方式傳遞了一個簡單但卻令人神清氣爽的信息:員工自我掌控并決定自身的成敗,而不是由管理人員決定。實際上,這種賦予員工的高度自治權(quán)與員工的高度責(zé)任感是相匹配的,在保障員工自由運用決策權(quán)的同時推動了公司的發(fā)展。與其他公司不一樣,全食超市的一線員工有充分的權(quán)利盡力做好對客戶有利的事情,也有充足的動力做好能為公司創(chuàng)造更多利潤的工作。

  在一個科層體制的公司內(nèi)部,高層管理者通常只能發(fā)現(xiàn)那些公司中已經(jīng)普遍存在的管理問題,而這時候采取糾正措施往往代價高昂。在全食超市,商業(yè)指揮與充分的決策權(quán)力確保了各類小問題在行動之前即可采取措施解決,避免了它們演變成為大問題。充分授權(quán)的當(dāng)?shù)貨Q策模式與激勵雇員向最佳績效門店借鑒最佳實踐經(jīng)驗的系統(tǒng)結(jié)合在一起,形成了全食超市彈性的運作系統(tǒng)。

  自治權(quán)與責(zé)任感的緊密聯(lián)系不僅避免了員工士氣的削弱,也減少了科層控制的必要。麥基說:“門店的管理規(guī)則,我們有許多自我檢查措施。來自同事間的壓力替代了傳統(tǒng)科層體制中自上而下的管理壓力,而同事間的壓力所促成的高度忠誠是傳統(tǒng)科層體制無法實現(xiàn)的。”


 
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